这家年历史的银行还有救吗

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作为美国第三大银行的CEO，查尔斯·沙夫对富国银行的潜力是抱有很大期望的。他对这家银行的优势如数家珍。首先，这是一家服务数百万小企业的商业银行；其次，它的消费信贷平台发放的抵押贷款，超过了全美各大银行；另外，它的财富管理部门帮助不计其数的客户扩大了财富。“它的核心竞争力，以及我们为消费者和企业所做的一切，都是非同一般的。”他停顿了几秒，实事求是地补充道：“但我们也犯了不少错误。”

富国银行CEO查尔斯·沙夫，照片拍摄于美国棕榈滩的富国银行办公室。面对联邦政府的处罚，富国银行可用的招数已经不多了。摄影:ErikaLarsen

这一天是十月中旬，再过一天，沙夫执掌富国银行就满一周年了。他坐在纽约长岛家中一间木质装修的书房里，通过视频会议软件Zoom接受了我们的采访。由于疫情关系，这一年的大部分时间里，沙夫都是在这里发号施令，试图完成扭转富国银行颓势的任务。富国银行在美国金融界是个庞然大物，涉及多个业务领域，拥有26万余名员工和大约万名客户。眼下正是富国银行近年历史中最动荡的时期，因为最近它曾多次被人“抓包”滥用客户的信任。直到现在，富国银行仍在为这些错误付出代价，不仅公司名声受到了损失，还要承担巨额罚款和严厉的政策制裁。其中最沉重的一击，是美联储给它戴上了一顶1.95万亿美元的“资金帽”，即该银行的资本不得超过上述上限。受疫情影响，美国所有银行都在超低利率中瑟瑟发抖，其他银行还通过可以大量增加放贷和吸收资本储备来“过冬”，但美联储给富国银行的“紧箍咒”却直接断绝了它的这种可能性。自年起，富国银行的收入一直在稳步下跌，在财年又下降了15%，只有亿美元，利润也同步缩水了。而且自从爆出丑闻以来，它的股市表现一直不如其他大银行。去年更是暴跌44%。加拿大皇家银行资本市场公司的美国银行业证券策略主管杰拉德?卡西迪指出：“这家公司已经千创百孔了，所有策略都必须拿到桌面上，好让它恢复到一个投资者可以接受的盈利水平。”当现年55岁的沙夫接手时，这份工作直接将他推上了金融业的风口浪尖。这已经是他第三次担任“财富强”金融服务企业的CEO了，而且这份工作的报酬也是相当丰厚的。根据富国银行的股票激励政策，他每年有可能能赚到万美元。但富国银行的CEO，也是全美国最难干的CEO。富国银行是美国最大的借贷机构之一，它感冒了，美国的宏观经济都要打喷嚏。沙夫一直以来的导师——摩根大通CEO杰米?戴蒙对《财富》表示，沙夫承担的任务“事关重大”，并表示“如果他们成功了，对全国乃至整个银行业都有好处。”目前，沙夫正专心致志地在精简机构上下工夫——为了救命，只得先“缩水”、“瘦身”。如果他成功了，他或许能将富国银行从监管的“紧箍咒”下解放出来，重现昔日荣光。如果他失败了，面对一众蓝筹股竞争对手的后来居上，富国银行可能将永远无法再现辉煌了。在沙夫担任CEO大约15个月后，为了了解富国银行的改革情况，《财富》采访了沙夫和富国银行的高管，以及一些分析师、批评人士、行业竞争对手，还有沙夫以前的同事。由于正逢多事之秋，富国又迎来了大规模的组织变革，加上一些重大失误，人们不禁怀疑，沙夫是否有能力推动一次彻底的企业文化变革。巴克莱银行的高级证券研究分析师贾森?戈德堡表示：“让这么大的一艘船掉头需要很长时间，他正在学习。”沙夫认为，富国银行还是有机会恢复原来的地位的。他表示：“我来的时候就很清楚，富国仍然有很好的发展机会，不过我们还有大量的工作要做。”

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沙夫是在新泽西州的威斯菲德长大的，那里是纽约市的郊区。他父亲是一名股票经纪人，身边也都是金融专业人士。从13岁时开始，沙夫已经在曼哈顿的股票交易所里做一些后台工作了。在约翰霍普金斯大学读本科时，他最初的目标是从事化学研究。不过读大二的时候，他突然顿悟了：“当时我在上物理化学课，我被关在一间实验室里，然后我对自己说：‘我不想一辈子待在一个连窗户都没有的地方。’”同时他意识到，在商业上，“你可以以一种完全不同的方式来创造事物。”或许是命中注定，沙夫的一个亲戚恰好认识杰米?戴蒙的父亲，当时年轻的杰米·戴蒙还在巴尔的摩的商业信贷银行里当财务总监。年，戴蒙将刚毕业的沙夫招入公司，他俩的工作关系就此持续了20多年。而这家商业信贷银行就是花旗集团的前身。在杰米·戴蒙和桑迪?威尔领导下，沙夫在商业信贷银行发展成为花旗集团的过程中发挥了一系列作用。年，戴蒙担任了美国第一银行的首席执行官，并任命沙夫为第一银行首席财务官。年，美国第一银行与摩根大通合并后，沙夫又接手了摩根大通规模庞大的零售银行业务。戴蒙回忆道，沙夫能够“处理我甩给他的任何任务”。他说：“他能把事情做好，而且他的商业嗅觉也很灵敏。”随着职务越来越高，沙发的领导才能也愈发出众。他还发现，随着戴蒙领导的公司规模越来越大，戴蒙的工作风格也在发生变化。他说：“他总是挺身而出，而不是躲在别人后面。当某件事出错时，他总是亲自处理。”年，沙夫被Visa聘为首席执行官，他的这些经验终于有了用武之地。当时，Visa还处于从一家发卡银行协会所属的私人企业向一家上市公司的艰难转型中。到了Visa的旧金山总部后，沙夫发现，这竟然还是一家“与世隔绝”的企业，尚未“真正融入科技界”。为了纠正这种情况，他与PayPal和Stripe等金融科技公司建立了合作关系，扩展了Visa在数字支付领域的存在。事实证明，他的这一招是很有远见的。现任Visa总裁瑞安?麦金纳尼也是从摩根大通出来的，当年跟着沙夫一起去了Visa。他表示：“当时他做的很多基础性工作，特别是跟电商有关的部分，现在我们都看到了成果。”

身边的金融机构：富国银行在全美大约有0家分支机构。图片来源：TingShen—彭博社/GettyImages

为了离东海岸的家人近一些，年，沙夫离开了Visa。在他任内，Visa的股价上涨了一倍多。在Visa的经历，以及随后在纽约梅隆银行担任CEO的经历，让他明白了一个CEO的职责有多庞杂。沙夫感言：“没有任何一个工作可以与之相比。整个企业的成败都系于你一人，要指望你来定调子、培养企业文化……有些人喜欢这项工作，也有些人不喜欢。”而沙夫属于第一类。就在他离开Visa的时候，另一家总部位于旧金山的金融机构，却爆出了一桩大丑闻。关于富国银行的虚假账户欺诈案，有很多细节都是有据可查的。在极端扭曲的销售文化驱动下，富国银行员工未经客户同意，便为几百万个客户开立了账户，并向他们销售金融产品，这在当时已经成了整个公司的普遍现象。在房贷、车贷和财富管理业务上，也出现了类似的欺诈行为。这种风气最终带来了毁灭性的结果。从年到年,联邦监管机构连发五道命令，曝光了富国银行的管理乱象，同时对其施加了包括“资金帽”在内的制裁。监管部门也没有放过富国银行高层的领导责任。年下台的前任CEO约翰·斯坦普被处以万美元罚款，并勒令其终身不得再从事银行业。他的继任者蒂姆·斯隆在年3月迫于政治压力辞职。美国众议院金融服务委员会在去年一份报告中猛烈抨击了富国银行的董事会和管理层——丑闻都已经曝光好几年了，你们怎么还没有解决公司的问题？在欺诈丑闻之前，富国银行算是少数几家名声还算不错，而且全须全尾地挺过了年金融危机的美国银行之一。一个个竞争对手都被金融危机打得灰头土脸，富国银行却变得更加强大，还在金融危机期间以亿美元收购了美联银行。但现在它已经成了银行业的众矢之的。在富国银行奉献了15年的老将琼恩?威斯表示：“那时我们在忙增长，而其他银行都专注于如何更好地经营。在某种程度上，我们是自身成功的受害者，也许我们当时就应该多反省一下。”年春天，富国银行董事会开始寻找一位能够真正发现问题并解决问题的CEO。在斯隆下台6个月后，沙夫得到了这份工作。他上任不久即表示，解决当前面临的监管问题，“显然是首要任务”。

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在新CEO的领导下，富国银行的运营委员会召开了第一次会议，头头脑脑们聚集在圣路易斯的一间没有窗户的会议室里，讨论如何扭转当前的不利局面。威斯回忆道：“沙夫带来了一个便笺本，而不是那种四五十页图文并茂的PPT，本子上做了大概一页半的笔记，他一行一行地讲解了他做生意的重点，这是一次让人放下戒备、较为随意但又非常专注的讨论，没有任何废话。”实事求是和“不搞形式主义”，是很多人对沙夫的印象。他的直率就像他的满头白发一样引人注目。但对一位需要经常传达坏消息并处理棘手事的CEO来说，坦率也是一笔重要的资产。沙夫发现，富国银行最大的问题，是组织结构异常松散，缺乏明确的权责界限，否则像账户欺诈这样的现象是可以避免的。另外，富国银行还缺乏大多数银行已经建立的风险和合规保障机制。玛丽?麦克已经在富国银行工作了26年，目前负责消费者和小企业银行业务。她表示：“当时，我们的内部组织结构确实较为封闭，各部门的业务较为独立。其实我们应该退一步审视一下，问问自己：‘那种情况，或者说那些弱点，是不是真的在整个公司都存在？’但我们在这方面做得并不好。”沙夫开始了大刀阔斧的改革，首先从高层人事变动开始。目前沙夫的高管团队一共有17人，其中9人都是新聘用的。去年以前，富国银行还没有首席运营官这个职位。沙夫设立了这个岗位，并且请来了他花旗集团和摩根大通的老同事斯科特?鲍威尔来担任首席运营官。在此之前，鲍威尔曾担任桑坦德银行美国业务的CEO，任内帮助桑坦德银行妥善应对了监管部门的制裁。其他几位新人也多半是沙夫的老同事，CFO迈克?桑托马西莫原本是纽约梅隆银行的CFO；消费贷款部门和财富管理部门的负责人迈克?魏巴赫和巴里?索莫斯，也都是沙夫在摩根大通的老相熟。年2月，沙夫公布了一项重组计划，将公司业务划分为五个不同的部门。另外，他还重组了富国银行的风险管理体系，这五个部门现在都有独立的风控官，通过这样的制度设计，来确保没有任何一个部门敢搞小动作。这样一来，富国银行在制度设计上吸取了其他银行的最佳做法，使沙夫收获了不少分析师的赞扬。但后来发生的事表明，富国仍有大量工作要做。去年2月，就在富国银行的重组计划公布的几天后，美国司法部宣布，富国银行将支付30亿美元罚款，以达成丑闻相关指控的刑事调解。当时人们普遍认为，这将是富国银行的最后一笔大额罚款，不过这也说明了丑闻对公司利润的影响有多深。另一件事也能说明丑闻给公司成本带来了多大压力：年，富国银行在“专业服务/外部服务”上耗费了67亿美元，超过了年度总收入的9%。这笔费用的大头，无非是花在了官司善后的法务和咨询费上。正所谓祸不单行，疫情一来，富国银行只得将日常应急工作放在长期改革前面。沙夫连公司的人都没完全认熟，就只得坐困长岛一隅，开始居家办公。疫情期间，最重要的是让几千家分支机构继续开门营业。即便是在封城期间，“每天也有万左右的顾客进入我们的分支机构。”玛丽?麦克说。但要保证顾客的安全，并且让非分支机构的员工转入远程办公，这给公司的后勤工作提出了难题。疫情期间，富国银行又爆出了一个小丑闻，说明富国银行的“整风之路”依然任重道远。去年，美国政府出台了一些政策，以帮助那些因失去收入而无法偿还抵押贷款的人。但有多名借款人投诉称，富国银行在没有征得他们同意的情况下，给他们办理了暂缓还款，而这种行为很有可能损害借款人的信用评级，影响他们的再次贷款能力。在谈到这次混乱时，沙夫表示，富国已经努力纠正了这个错误。“在非常艰难的时期里，我们在试图帮助客户的时候犯了错。每个金融机构都会犯错。”富国银行还被卷进了人才多元化这种高度敏感的问题。去年6月，他在一份备忘录里，对银行高层职位的人才储备深度提出了质疑。他在备忘录中写道：“不幸的现实是，有这种特殊经验的黑人人才非常有限，”这也是一年来，对他个人声誉威胁最严重的一件事了。因为就在沙夫进行此番表述的几周前，美国发生了黑人男子乔治·弗洛伊德被“跪杀”事件，结构性的种族歧视成为全美上下高度

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