商业银行智慧运营推动银行转型提高核心竞
一、银行业的运营体系
商业模式解决的是“做什么”的问题，从客户细分，到产品、渠道、区域的演进。而运营模式解决的是“怎么做”的问题，负责产品的服务交付和业务的落地处理，支撑商业模式的实现。以此为基准，秉承“以客户为中心”的理念，从客户旅程视角出发，本报告提出银行“运营活动”的三层体系：接触层、交付层、管控层，共同构成了运营活动操作和管理的核心要素。
接触层：包括各渠道及触点面向客户的界面设计和服务流程，是整个运营体系与客户的“触点”。直接面向客户，是构成客户体验的关键要素。交付层：包括各业务活动的落地处理与操作，是整个运营体系的“后台”。不一定直接面向客户，但支撑客户体验的实现。管控层：横跨不同运营活动的运营管理平台，是整个运营体系的“大脑”。
从组织的视角出发，另外一个与运营相关的重要概念是“运营板块”——“运营活动”在不断专业分工聚合后形成的组织范畴。最开始，运营活动分散在各个业务条线与职能条线内部，少量交付层的运营活动构成了运营板块的起点。而后随着运营转型中流程梳理、前后台切割的持续进行，原本嵌入各个业务条线与职能中的交付层处理类活动逐步聚合，并转移至运营板块，包括后台的大多数操作活动和中台的部分标准化作业(如标准化贷款审批操作等)。
同时，因为与中后台交互需求的增加和多界面统一管理的要求，接触层活动的运营管理也逐步转移至运营板块。总体而言，运营板块的逐步形成、拓展和演化，是在运营体系变革的价值指导下专业分工的结果，同时运营板块的扩大也为运营体系变革提供了基础——运营板块范畴越大，内部整合能力和资源配合程度越高，推动运营变革的力度越强、效果越大。
二、全球范围内运营转型走过了怎样的历程
运营转型是一个持续不断的过程。纵观全球，在过去的三十多年中，运营转型成败关乎银行的生存。二三十年前，全球各大银行的起点非常类似，基本以社区银行、零售散客为主，采用分行制，条线管理相对薄弱。当时运营作业主要以纸质处理为主，电子化程度非常低。
年英国巴克莱银行推出了ATM提款机，之后的十年技术进步带来了运营转型的契机，作业电子化程度提升，自助机具的广泛应用，大幅度地提升了运营效率、降低成本、提高利润。
到-年，美国四大银行、英国苏格兰银行开始有了网上银行的雏形。年富国银行推行“网上银行”，掀开电子银行飞速发展的新一页。同时，互联网使集中作业、离岸作业变得可能，汇丰在年成立了第一个大型离岸集中作业中心。运营转型成功的银行积累了成本优势，不断并购扩张，形成规模效应，上规模后更能进行大型资本投入，如作业直通化，进一步提升成本效率，扩大资金优势，进入良性循环。这些抓住时机实现运营转型的银行包括百年老店汇丰银行、德意志银行、法国巴黎银行、富国银行、桑坦德银行等。
相反，一些银行从20世纪80年代起就没有抓住技术进步的浪潮，运营转型力度不足，只进行局部优化，缺乏统筹，例如小规模零散集中作业、个别系统的升级、不敢解决体制机制问题等。这些运营转型力度不足的银行，后台低效逐步体现，对于前端的销售支撑力量不足，掣肘了前台的发力，同时营业成本高居不下，吞噬收入。这些银行在竞争中逐步被边缘化，往往成为被并购的对象，如巴西雷亚尔银行。
目前，海外领先银行的运营板块形成了两大特点。
一是在“操作”维度上，活动覆盖变广。不仅覆盖后台的绝大多数操作，同时延伸到了中前台，甚至覆盖了界面。
二是运营的管理职能变宽，进入到运营板块内的操作活动被不断优化。
典型情况下有五大核心职能：流程管理、运营风险管理、运营操作、运营变革管理和板块管理。这与传统理念上运营仅管操作不同，为适应商业模式的不断演进，运营在流程管理和变革管理上的要求在不断增加。
运营转型的过程就是在活动与管理两个维度上不断地拓展、优化，从小运营发展到大运营，甚至泛运营。
小运营以“账户”的管理工作为核心，包括清算、结算、核算等。“大运营”则将多界面管理、专业后台运营工作等纳入板块，而“泛运营”更是覆盖到了采购、物业管理等中后台功能支持板块。纵览海外成熟市场领先银行的实践，“大运营”已普遍实现。有些银行甚至进入“泛运营”阶段，运营条线为人力资源、财务等管理职能承担了非核心的处理工作。运营边界的延伸，对组织和IT都提出了新的要求。通常在运营共享化的背景下，“条线管理”开始强化，由总部从上至下调配资源，控制成本。同时大力推进自动化，搭建全球领先的电子银行平台及数据中心，IT作为基础也开始加快建设。
转型并非一蹴而就，海外银行运营转型从起步开始，经历三个阶段。
第一阶段，“集中化”驱动的运营1.0：从分散运营到数据、系统、活动集中，是海内外银行运营转型的普遍起点。
第二阶段，“精益化”驱动的运营2.0：多种精益手段进行流程优化，打造卓越运营，是海外领先银行普遍所处阶段。
第三阶段，以客户为中心，“数字化、智能化”驱动的运营3.0：运用机器人流程自动化、人工智能等技术，实现运营直通化、数据化、智能化，是海内外领先银行的努力方向。
运营3.0首先是从成本效率到以客户为中心的转变，同时体现在数字化和智能化升级方面。
机器人(RPA)、人工智能(AI)开始在运营中应用。机器流程自动化(RPA)技术在海外银行目前开始被提上日程。部分海外银行将RPA与现有系统高效互动，借助软件模拟，以机器人流程自动化代替一系列人工操作，用于将共享服务中心或后台中常见的基于一定规则的重复流程自动化，包括零售银行运营中的标准化操作、贷款、薪资管理及人力资源操作自动化等。人工智能也开始成为热点，尝试应用的领域主要在客户身份识别、客服优化(客服聊天机器人)等。
在国内，银行运营转型也已起步。大部分银行在-年间成立运营管理部，以“大集中”为转型首要步骤。目前中国银行业运营正从“集中”阶段向“精益运营”和“智慧运营”阶段迈进，并因为有更好的信息技术基础作为支撑，有很多国外银行的前车之鉴，很有希望实现弯道超车。
三、中国银行业为什么要转型：环境变化与价值导向
中国银行业正在经历深刻变革，客户行为、竞争格局、监管要求与技术应用发生巨大变化，运营转型是四大关键驱动力综合作用下的必然要求。
（一）客户行为：中国客户的金融行为与意识发生深刻变化。
客户越来越倾向于自主获取信息并决策，自主选择接受服务的时间及渠道，互联网特别是移动互联网的发展使得移动电子渠道逐渐成为“数字一代”获得金融服务的方式。另外，由于在和其他数字化企业的沟通互动中获得的“以客户为中心”的体验越来越多，客户对金融机构服务的预期正在发生质的变化，其比较的对象不再是其他金融机构，而更多的是其在相似领域的经历和体验。比如，客户在使用银行网点时，其参照物可能是零售店的个性化视觉和舒适体验;客户在进行不同渠道之间的转换时，其参照物可能是数字化产品多屏互动、无缝切换的便利。
（二）竞争环境：金融市场主体日趋多元化，竞争加剧。
身处“互联网+”时代，银行所面临的竞争对手已经远远不止其他银行。银行在支付转账、储蓄、贷款、理财等各项业务中都面临着来自其他金融机构和非金融机构的竞争。这种竞争将会逐步变成常态，数字化领域的非传统竞争者在各业务板块为零售和企业客户提供了便捷的新服务，客户有了更多的选择，在不同服务主体之间转换的成本也几乎被降为零。
（三）监管政策：监管政策取向加快金融市场化进程。
金融监管逐步着眼于建立公开公平、开放透明的市场规则。监管政策的简政放权，虽缩短客户获得金融服务的时间，但同时对银行快速准确甄别客户信息和防控经济案件提出了更高的要求。过去政府监管机构为银行承担了部分风险，今后随着金融市场化的推进，这部分风险就必须由商业银行自己承担。如何优化日常运营管理以规避操作风险、堵截案件变得日益重要。
（四）技术进步：技术的进步为金融行业提供了前所未有的创新可能性。
大数据、云计算、区块链、人工智能等技术创新已日趋成熟，并在不断为整条银行业价值链创造新的机会。移动互联网使得客户随时随地处于“连接”和“在线”的状态，拓展了客户接触的广度;大数据、人工智能等技术使得金融需求和客户特性显性化，提升了客户洞察的深度。技术的发展也丰富了作业处理的手段，电子化流程、直通式处理、机器人自动化等手段不断降低对人工处理的需求，提升运营效率的同时降低了作业成本，为处在运营转型关键时期的中国银行业提供了弯道超车的机会。
运营转型既是大势所趋，也将为银行在成本节约和销售潜能释放方面创造巨大的价值。
首先，运营承担银行内部成本控制的大任。运营条线是银行各个条线中“可控营业成本”的最大持有人。运营转型通过相似环节集中处理及管理，增加标准化、规模效应、资源和最佳实践的分享，实现平台共享，持续降低与业务处理相关的营业成本，保障利润率。以中国银行业年的财务数字为基础进行测算：年国内五大行、股份制银行的平均成本收入比为29.3%，而城商行的平均成本收入比则高达34.2%。以一家中型股份制银行为例粗略估算，假设其年营业收入为1,亿元，若运营转型可以将成本收入比下降一个百分点，将意味着约10亿元的利润增加。
运营转型还将统筹提升端到端流程的质量与效率，释放销售潜能。
运营将在银行“流程优化”上担任重大工作，通过流程统筹优化缩短面向客户的流程时间和业务处理的周转时间。流程优化带来的效率提升不仅可实现在业务量上升的同时控制人员总量，更可带来人员结构的变化，释放更多前台人员的时间转移至销售咨询和高价值客户服务，提升客户体验，增加银行收入。
四、向何处转型：六大关键趋势，重塑三层运营体系
在客户需求升级和银行新常态的竞争环境下，卓越的运营体系将是未来银行的核心竞争力来源，是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段。为将运营体系打造成银行优势，银行需要把握运营转型的大趋势，以实现前瞻性的布局和规划，并根据规划坚持长期、持续的投入。银行业运营转型将在这三层运营体系上呈现六大趋势：接触层：线上化、定制化;交付层：自动化、集约化;管控层：云端化、数据化。
(一)接触层：线上化、定制化，打造“定制体验”
“接触层”是与客户发生直接交互的界面和触点，便利化、简单化、人性化的互动体验是成就接触层客户体验的关键要素。近几年客户的行为模式和期望正在发生根本性的变化，是驱动客户接触层向“线上化”和“定制化”转型的重要力量。
“线上化”：客户和银行的接触界面及触点趋向多元化，过去以网点、ATM为主，如今以移动银行、呼叫中心甚至公众服务号等线上渠道取代传统渠道成为客户和银行往来次数最多的渠道类别。打通线上全流程，支持更多业务迁移到线上渠道是大部分银行过去建设的重点。传统的线下渠道也将越来越具有“线上”形态，呈现无纸化、电子化趋势。未来线上线下渠道越来越融合——客户在任一渠道触点开启流程，可以随时切换至其他渠道完成完整的流程操作。保证线上线下流程的无缝衔接和一致的卓越体验愈加重要，这对银行对不同渠道的流程和界面进行统一管理提出了更高要求。
“定制化”：在数字化企业的驱动下，客户对“定制体验”的要求标准日益提升，不仅体现在根据客户细分为其提供差异化的产品上，更进一步体现在人性、定制的交互界面和服务中。以富国银行为例，推出高端对公网银平台“CEO”，客户可以任意自选、定制网银平台界面，在平台上用“博客”形式与客户经理、客服交互，收取针对性的产品信息及运维提示，同时后台相应业务的处理情况在界面上及时显示，前、后台交互更加频繁。伴随大部分简单业务迁移至线上，网点的定位和功能将由以服务职能为主向营销和咨询服务职能为主转变，定制化、人性化的服务体验将成为提高客户忠诚度、提升品牌的重要抓手。
(二)交付层：自动化、集约化，实现“高效处理”
客户接触层是端到端客户旅程的“前台”，而服务交付层则是处理业务活动的作业“后台”，其运营效率将影响整个流程的交付时间和质量，同样支撑客户体验的实现，也是影响运营成本的重要变量。伴随客户旅程的数字化渗透和技术创新的不断突破，未来服务交付层将逐步转变为“智慧工厂”，在风控合规的基础上，实现作业处理的高度自动化、集约化，操作尽量由系统自主、直通完成，而人工服务逐步转变工作重点，将专业交付与高端服务作为主要工作，只做不得不做或者为满足高价值客户的要求而需要人工处理的业务。
“自动化”：随着线上业务占比的大幅提高和前台流程数字化的渗透，前后台直通式、自动化作业将成为重要方向。在前台电子化信息采集后，通过前台与后台作业系统的整合，实现不同系统信息的有效对接与切换，建立覆盖端到端流程的电子化工作流，真正实现业务处理的直通处理。在加强流程自动化的基础上，可在系统中加入逻辑判断，实现部分风险点的识别从人工控制向系统控制的转变。而人工处理则可专注于需要专业水平或专家知识判断才能处理好的复杂活动。机器流程自动化技术在国内银行运营中的应用需更多 “集约化”：过去处理层的活动处理以“集中化”为主要方向，国内领先银行在全国或者省域层面建立物理作业中心，通过人员和场地的“物理集中”，实现规模效应;各物理中心之间自成体系，负担自身范围内的业务。“集约化”将成为下一代处理层运营活动的关键词。“集约化”不再一定需要物理上的集中，作业资源的共享和调配可以通过“逻辑集中”的方式得以实现。即使在现有作业人员物理场所不变的情况下，也可以通过搭建共享的运营管理平台，使得不同地域、不同层级机构的运营资源可以相互支援提供支持，提高资源调度弹性。特别是对于受场地、人才供给、风险考量等影响而无法实现物理集中的运营活动，可充分打通全行运营资源，突破机构属性和物理位置上的限制因素，最大化作业资源共享效益。国内大型银行已积极尝试建立“一体化云生产平台”，在保持部分二级分行运营人员“人不动”的情况下，充分打通跨地域、机构层级的运营资源，实现“逻辑上”的运营大集中。
(三)管控层：云端化、数据化，强化“智慧管控”
管控层是整个运营平台的“神经中枢”，在接触层和交付层转型的驱动下，管控层的功能也将由以运营风险控制为主向任务管理、风险控制、数据分析与反馈的综合功能转变，呈现“云端化”和“数据化”的发展趋势。
“云端化”：如上文所说，逻辑集中下的“集约化”作业将成为处理层运营活动重要的发展方向，而“云运营”管理平台的建设是实现“集约化”作业的关键，旨在通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排，提高运营体系的整体效能。
“数据化”：运营管理平台积累了前后台广泛的渠道、客户、作业数据，运用数据来驱动下一代的“智慧运营”至关重要。运营管理的“数据化”有两个重要方向。
一是从“运营”视角出发，通过运营数据的分析为前台接触层的渠道与服务优化提供输入和反馈。在处理层的运营活动应用上，“数据化”则是借助数据挖掘和机器学习等技术，为部分非规则主导型的任务操作赋予“大脑”。
二是从“客户”视角出发，着眼于客户洞察为营销服务提供支持。
前文中提到，线上线下渠道的无缝衔接和定制化的界面及服务是“接触层”运营活动的重要方向，而无论是不同渠道间的无缝切换和一致体验，还是客制化服务的实现都需要统一的客户信息管理系统和强大的数据分析处理能力作为支撑，实现单一客户的度视角。国内银行内部各渠道、业务条线的数据割裂已非一朝一夕，客户数据管理基础薄弱，每个业务部门都有自己的一套系统，系统之间数据不能共享，更难以整合外部机构信息以形成完整的用户画像。整合客户数据也非运营条线一己之力可以实现，需要运营和业务合作建设，共同搭建数据引擎，打造统一的客户数据平台，并加强客户数据分析和应用能力。
五、如何转型：围绕五大抓手，打造运营核心竞争力
中国银行业运营正从“集中”阶段向“精益运营”和“智慧运营”阶段迈进，这背后是运营体系接触层、交付层、管控层等三大方面的全面转型。银行应从顶层设计、前后台分工、流程优化、组织治理、基础能力建设等五个方面入手进行转变。
(一)顶层设计：定义运营目标，量化转型成果，规划转型路径
运营有四大目标：风控、成本效率、质量、柔性。过去，运营工作的目标始终是四个目标之间的权衡，核心运营目标的选择与全行的发展阶段及业务战略高度相关。当前的银行业，技术进步正在突破原有的成本经济学模型，下一代运营可以通过技术应用实现不同运营目标之间的统一，在实现运营“质量、柔性”的同时保证运营的“成本效率”。国内银行运营体系建设十多年来，大多追求“别出事就好”。然而面对内外环境的变化，银行需要重新审视运营转型的目标，以支撑业务战略的转变。
在明确定义运营卓越的愿景之后，银行应以此为导向定义与运营转型相关的核心指标，如服务类指标(客户满意度等)、成本效率类指标(流程周转时间、运营成本等)。一方面通过核心指标的量化数据采集，了解当前银行运营的现状和实现运营卓越的最大缺口，从而更有的放矢地规划转型路径;另一方面通过持续追踪量化的运营指标，衡量运营转型成果并及时调整转型策略，确保目标导向。
在新的运营目标下，银行在未来的发展中应重视运营板块的建设，使其在综合提升全行的效率、质量、风险控制和服务方面发挥更大价值。运营板块需规划转型路径，重点通过推动前后台分工、流程统筹管理、基础能力建设等抓手推动下一代运营体系建设，引领全行实现运营转型。
(二)前后台分工：突破“小运营”，扩大运营板块的覆盖范围
“前后台分工”的推动是运营板块突破“小运营”范畴的重要起点。借鉴国外银行的发展经验，银行运营体系改革的过程是通过持续扩大运营板块的边界范围，创造大型运营变革条件，实现规模效应，达到大范围显著的运营优化效果。目前国内银行运营板块的活动边界大多局限于柜面业务管理，与海外银行相比，运营板块在多项柜面及离柜业务上均具有进一步推动前后台分工的潜力。
“前后台分工”的一大重点是将仍保留在业务条线或职能条线内部的“交付层”运营活动划转至运营板块，深挖流程价值链上的各类效率提升潜力。然而，需要澄清的是“大运营”不是大包大揽，而是基于价值链的详细合理的分工，通过对业务运营(个人业务、对公业务、金融市场等)及公共运营(风险运营、人力资源、财务、采购、科技等)价值链的分析，识别推动前后台分工的具体机会，持续为前台业务部门和职能部门减负。
应用价值链分析法端到端剖析操作活动是否适合划转至运营板块时，基于两大核心原则甄选可优先进行的前后台分工机会：分工的潜在影响——具体体现在客户体验的改变、对前中台的减负能力、分工划转后的作业效益等方面;运营活动的难易程度——具体体现在专业要求高低、流程分工及组织成熟度、所需投资、监管或内部合规限制等方面。
前后台分工的另一个巨大潜力体现在对“接触层”的多渠道运营统筹管理上。客户的多渠道应用已经是不可逆转的趋势，需要建立支持多渠道战略的运营体系，保证跨渠道服务及数据的一致性，实现客户在网点、手机、网银、客服中心等渠道上的无缝流转和一致体验。支持多渠道战略的运营体系强调的是建立跨渠道标准化的运营作业流程，以提供一体化的客户体验，提高规模效应、最佳实践运用及对风险的把控。加上对渠道的配置及功能的全盘规划，实现整合性的渠道运用，引导客户至银行希望客户使用的渠道。
运营作为同时管理网点流程、客服中心渠道的重要部门，对多渠道运营整合管理的推动责无旁贷。具体而言，多渠道运营体系的建立要实现两大目标：1.强化客户体验：通过流程的标准化及客户信息打通，建立跨渠道无缝的客户体验，并协助营销用途。2.推动资源共享：通过各渠道受理后的作业流程标准化及一致性，可推动作业最佳实践及运营资源的共享。
(三)流程优化：建设基础工具，运用综合手段，对流程进行统筹优化
运营的本质是对流程的管理，对流程进行统筹优化也是确保前后台分工发挥真正效果的关键手段。同时，流程优化能够揭示运营中深层次的变革需求：前后台的持续分工、技术应用和系统整合、内部在流程管理上的责权利界定等。因此，从流程优化角度出发，驱动大型、深刻的变革，是众多金融机构运营转型的必由之路。
流程优化的“统筹”特点首先体现在“端到端”视角上。在客户眼中，一个交付流程始于他的购买决策，止于他的需求得到满足，银行需要始终立足“端到端”流程视角。过去国内银行普遍采用“大集中”法优化流程，即把原本柜面的部分操作性活动集中到后台中心完成，但是在实际效果上无论是客户还是网点基层对于优化效果均“感受”不足——流程效率提升和人员集约效果都不明显。究其原因，是“中心”法缺乏“端到端”流程视角。国内银行着眼于流程的各个具体环节，基于现有流程进行部分环节的集中，效率反而会因为接口、换手的增加受到很大的不利影响。
其次，流程优化的“统筹”特点体现在方法上。BCG在全球多年项目实践中摸索出来的流程“精益”框架，可实现整体端到端处理时间节约40%-60%。基于“精益”框架，流程优化包括简化/再造、标准化、集中化、转移、自动化、管理优化等六大主要手段，超越“大集中”传统思路。其中“改造/简化”与“自动化”往往为优先应用的手段。
在技术的发展驱动下，六大“精益”方法的内涵在不断延伸。再次思考“流程优化”，可以发现六大主要手段都有了突破和革新的可能性，例如：
流程的简化/再造：传统的流程环节在电子化环境中将被逐步淘汰，如“录入”、以复核为目的的“授权”;集中：不再局限于物理集中，通过“云平台”实现逻辑集中将成为新一代大集中的代名词;自动化：手工劳动将日益贬值，珍贵的是人的经验、判断在数据分析和应用领域的“翻译”，未来人工智能技术的发展将进一步解放人为判断的介入。等等。
此外，流程优化的“统筹”特点同时体现在管理上：应建设全行流程模型作为流程统筹优化的基础管理工具。基于“产品线-产品组-流程产品”这样的流程模型结构梳理流程产品，配合建立流程模型图和流程周边相关档案。区别于“销售产品”，“流程产品”采用模块化的产品理念，分析汇整各销售产品运营所需的标准化流程和IT，将若干销售产品归纳为同一流程产品，通过流程产品模块复用的方式，大大提升新产品的开发效率和灵活性。
流程优化是浩大长期的工程，建议银行科学规划。在建立流程模型的基础上，对这些流程依据“对于客户的影响、对于银行的影响”等维度进行优先排序，分批开展流程优化。同时，流程优化没有终点，银行需持续跟踪流程优化效果(如实际处理时间节省、客户满意度等)和影响流程质量的关键变量(如潜在风险变更、监管政策适用性等)，并及时调整。
(四)组织治理：建立端到端流程管理的组织和机制保障，固化流程治理职能
基于云平台建设运营逻辑集约管理体系是趋势。海外银行运营板块较为独立，甚至是采用独立子公司的形式集中支持业务发展。在国内，考虑到分行制的特色和各地监管的不同要求，建议可采用云平台集约化组织管理的模式。只有在一个平台上通盘考虑全局所需的专业和技术性人才，考虑根据容量要求来配置编制，考虑集约化的培训和经验共享，考虑按工作“质”和“量”来量化考核，减少中间环节和不必要的流转，才能实现运营管理的专业化、体系化和精简化。
在流程管理方面，缺乏流程统筹管理的专职团队和配套机制是目前国内银行流程各环节割裂严重的根本原因。对比国外银行的流程统一扎口管理，国内部门银行的现状导致在同一流程的设计上业务、渠道部门“各自为政”，缺乏统筹。其结果是产品上线后重复建设严重、系统分散、凭证/制度不一致。
未来银行迫切需要在机制上从“各自为政”转变为流程统筹管理，为流程“端到端”的规划与闭环管理建立组织和机制保障。在总行层面建立“精英化、权威化”的流程管理团队，承担起常规化流程梳理的工作。此外需建立明确的流程管理机制，在流程的前端设计准入、需求统筹、跟踪评估、持续优化等端到端的管理环节中，流程管理团队需深度介入并发表专业意见，统筹IT系统需求、统一凭证及协议要求、规范操作流程及对客户的话术等，确保运营流程的标准、高效。在建立专门的流程管理组织之外，银行还可以学习互联网公司的组织形式，通过敏捷的数字化创新模式建立敏捷组织开展流程治理，满足快速迭代的要求，实现更快、更灵活的应变创新和交付。
(五)基础管理能力：价值管理、团队建设、变革管理，支撑运营转型
运营的持续健康发展需要坚实的能力基础。价值管理是运营转型的仪表盘，为监控、评价和决策提供量化基础;团队建设能够真正将转型落实到“人”;运营转型是持久战，变革管理是实现“变而不疲，变而不乱”的关键。
1、价值管理： 运营工作容易“毁于细节”，科学、精细的管理是运营安身立命的基础。当前的运营指标体系旨在服务考核，主要在较为宏观的层面上反映工作结果，难以用于管理工作过程。搭建运营价值管理体系，需要从运营目标出发，以价值驱动为导向，将效率、质量、风控、服务、重点项目等核心运营指标层层分解，并将不同层级的指标体系与运营各管理层级(总行、分支行、网点)和管理单位(运营管理相关部门、后台中心等)的权责范围相对应，形成逻辑严密、覆盖全面、以数字为基础的价值管理体系。多维度运营数据的采集和加工分析，生成客观量化的评价结果，有助于各级运营管理人员了解现状，及时发现问题，改进工作效能。价值管理体系同时包括了追踪评价重点项目的关键指标，为管理层提供了管理变革的量化工具。
数据质量直接影响价值管理的有效性，因此运营价值管理体系的搭建需要建立明确的运营数据的收集和分享机制。目前国内银行普遍面临数据质量治理问题，包括各分行或部门数据口径不一致、参数设置缺乏统一标准及单一负责人、数据在系统里未形成“可采集点”、大量人手处理导致数据滞后等。未来要提升运营数据质量，需要从治理及技术两个方面着手。在治理上，运营数据的来源往往涉及多个条线及部门(运营、人力资源、财务、各业务条线等)，需要成立跨条线数据管理工作组对全行运营相关数据进行梳理，并委任各“数据类别”的负责人，由负责人牵头统一“数据类别”的定义、计算方法、获取路径。在系统上，根据数据负责人的要求，进行重点运营数据的自动化，包括更新、采集与报表;数据库从各个生产系统剥离，整合为中央运营数据平台，减少重合。
2、团队建设：调整结构，培养能力，持续发展
团队建设是运营转型的另一大基础能力，可帮助银行运营条线实现可持续发展，是转型成功与否的关键。未来的运营转型工作对运营团队建设提出了重重挑战，其中最核心的两大挑战是运营转型带来的运营条线人员结构变化，对于人力资源配置灵活性要求提高;随着运营相关职能变得多元、复杂，运营管理团队需要提高综合能力，适应运营转型要求。
首先运营优化带来的人员结构的变动。在海外，运营转型所带来的效率提升往往是通过减员来实现，而国内银行有自己的改革条件。运营效率提升的效果将更多地通过人员结构的优化来实现，未来随着流程持续优化和业务不断向线上渠道迁移，网点的高柜柜员和低柜柜员将逐步被释放出来。这部分低柜人员可逐步转变为销售人员或销售支持。高柜柜员或转入后台中心或转为大堂经理、销售支持、低柜柜员等角色。实际落实过程中，需要人力资源部协调运营、业务部门和分支行，为运营板块人员提供跨部门的业务培训体系，特别是对柜面人员强化销售能力等综合能力培养，切实将释放出的柜面人员成功转型以支持前台销售，实现运营流程优化带来的成果。
除了结构的变化，运营转型对于团队的“质”带来了新的要求。运营条线内的岗位将日益多元，对于复合型人才的需求将迅速增长，团队需要能够快速应变。特别是在流程管理、项目管理、组织变革等新能力要求突出的岗位上，拓展招聘渠道、为不同岗位定制招聘条件、基于能力需求设计培训方案、设计与岗位要求高度匹配的薪酬方案、设计纵向与横向跨部门相结合的职业发展路径，这些都将是运营团队建设需要面对的议题。
3、变革管理：高层挂帅，充分沟通，精细管理
运营转型属重大变革，转型过程中有诸多风险可能直接影响转型效果，例如：行内缺乏总体共识，没有高层支持;跨部门协调不力，方案无法推进;内部变革推动责任模糊;变革所必需的资源配置不到位等。
BCG应用“变革管理金三角”来应对大型、长期转型工作中的风险，包括四大方面：变革的总舵手：领导层对运营转型形成共识，确保行内上下对于转型工作的决心;落实执行的确定性：将运营转型的关键举措和实施路径细化并落实到人;组织动员：针对运营转型的蓝图、路径和关键举措进行充分沟通，赢得全行上下的共识;项目管理办公室：明确关键举措的治理，设立运营变革项目管理办公室，协助高管层管理复杂的变革过程。
早日起步的银行将在下一轮的竞争中率先胜出，运营转型时不我待。海外领先银行在运营转型的道路上都已经历了二三十年的努力，而且仍在继续。中国的银行运营转型任重道远。为保持转型的良好势头并专注于核心领域，建议银行运营转型首先 确立运营目标，规划转型蓝图：作为运营转型的开篇和关键，确立转型目标是指导变革有序开展的必要基础。规划目标运营模式和转型路径，确立运营转型蓝图，在全行上下统一认识、统一步伐。
确定战略性高的流程优先试点：采用分波实施的方法开展端到端流程优化，实现最大的中短期效益。基于流程优化的潜在影响大小(成本效率、客户体验提升等)与实施难度等标准，选择战略性高的两到三个端到端流程优先试点、小步快走。
积极打好转型变革基础：针对确定的优先试点流程，确立变革所需的IT和数据平台，并通过“90天冲刺小组”方式打造敏捷组织和文化，建立协调机制。建立相关业务单元和部门的治理主体，逐步识别和培养流程管理和变革管理人才。
试点流程优化，创造动力、释放资金：通过流程试点测试、学习并完善科学的“精益”方法，借此开始建立一套全面的文化和能力体系。找准“速赢领域”，以尽快见到早期效果，提升全行对运营转型的信任与重视;并通过速赢带来的成本节省或销售提升为转型投资释放资源，获取转型资金。
(作者:波士顿何大勇陈本强程轶谭彦张文琦)
（来源：交银研究在线）
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