业者声音智慧转型如何重塑银行业运营

文/何大勇波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理

陈本强波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理

程轶波士顿咨询公司董事经理

中国银行业正在经历深刻变革，较好的技术基础使中国银行业有可能在运营的智慧化上实现弯道超车。同时，中国客户对移动互联网的接受和依赖程度加大，“互联网+”时代涌现出各种金融服务形态和竞争主体，监管对银行快速准确甄别客户信息和防控经济案件提出更高要求，以及大数据、云计算、人工智能等技术创新在中国各行业广泛应用，这四大趋势的形成也正在推动中国银行业运营从集中化直接向智慧化迈进。

银行运营活动：三层体系构成核心要素

商业模式解决的是“做什么”的问题，从客户细分，到产品、渠道、区域的演进。而运营模式解决的是“怎么做”的问题，负责产品的服务交付和业务的落地处理，支撑商业模式的实现。以此为基准，秉承“以客户为中心”的理念，银行的“运营活动”可以被归纳为三层体系，即接触层、交付层和管控层，这三层体系共同构成了运营活动操作和管理的核心要素，具体如下图所示。

图1：银行“运营活动”的三层体系：接触层、交付层、管控层

“运营板块”是运营活动在价值指导下不断专业分工的结果，原本嵌入于各个业务条线与职能中的交付层处理类活动逐步聚合，并转移至运营板块，包括后台的大多数操作活动和中台的部分标准化作业（如标准化贷款审批操作等）。同时，因为与中后台交互需求的增加和多界面统一管理的要求，接触层活动的运营管理也逐步转移至运营板块。运营板块范畴越大，内部整合能力和资源配合程度越高，推动运营变革的力度越强、效果越大。

重塑运营体系：进入智慧化发展阶段

从起步开始，海外银行运营转型经历三个阶段：从“集中化”驱动的1.0，到“精益化”驱动的2.0，目前正在迈向3.0“数字化、智慧化”阶段。运营转型既是大势所趋，也将为银行在成本节约和创造收益方面创造巨大的价值。年国内五大行、全国性股份制银行的平均成本收入比为29.3%，而城商行的平均成本收入比则高达34.2%。以一家中型全国性股份制银行为例粗略估算，假设其年营业收入为亿元，若运营转型可将成本收入比下降一个百分点，则意味着增加约10亿元的利润。

基于这样的环境和价值驱动因素，中国银行业运营转型不仅要考虑海外银行







































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