中国证券优秀课题报告中国投资银行集
中国投资银行集团管控与
一体化发展模式研究
■研究单位：海通证券股份有限公司
课题成员（从左至右）：徐心航、谢康、麦其芃、
吴淑琨、江孔亮、邓荣超、王浩。
一、中国投资银行实施集团管控、推动
一体化发展具有现实的紧迫性
（一）集团化经营管理方式转型是让管控“灵魂”跟上发展“脚步”的重要路径
1．随着证券行业的发展，以母子公司为主体的集团架构逐渐成为中国投资银行，尤其是大型综合类投资银行的重要组织形式
回顾我国资本市场不断深化改革和对外开放的过程可以发现，促使投资银行集团化发展的原因主要有两方面：一是监管政策的引导为我国投资银行集团化发展提供了良好的市场环境；二是投资银行自身业务发展的内在需求是我国投资银行集团化发展的又一重要驱动力。
目前，中国投资银行子公司的业务范围主要涵盖经纪、投行、资产管理（含公募基金、私募基金）、期货、另类投资等金融子领域，全行业子公司资产总量及占比持续提升。从到年，中国投资银行的子公司总资产由亿元增至亿元，占行业合并口径总资产的比例从12%提升至19%。
以母子公司为主体的集团架构在大型综合类投资银行中尤为突出。选取行业历年总资产规模排名前5位的中信证券、国泰君安、海通证券、华泰证券、广发证券，从年到年，这5家投资银行的子公司总资产之和从亿元增至亿元，8年年复合增长率达到30%；样本投行的子公司总资产占其合并口径总资产的平均比例从18%提升至28%。同期，样本投行的平均子公司家数从23家增长至60家。
2．子公司作为中国投资银行的重要构成部分，其业绩贡献越发突出
随着中国投资银行子公司数量和资产总量的增加，其对集团的收入贡献也同步增长。从年到年，证券行业子公司的营业收入总额从亿元增至亿元，占投资银行合并口径营业收入的比例从15%大幅提升至26%。
在大型综合类投资银行中，子公司的收入贡献也更为明显。选取同样的样本，从年到年，上述5家投资银行的子公司营业收入之和从亿元增至亿元，8年年复合增长率达21%；样本投行的子公司营业收入占集团合并口径营业收入的比例从24%提升至43%。年以后，样本投行的子公司盈利能力超越母公司，其主要子公司的平均净资产收益率（ROE）普遍高于所属母公司的净资产收益率。
3．在中国投资银行集团化“脚步”快速迈进的过程当中，集团管控的“灵魂”表现出明显的滞后
诸多实践充分表明，中国投资银行对集团成员企业的管理更多地跟随业务的发展呈现“打补丁”的状态，无论是从整体架构的顶层设计，还是制度体系的全面构建，到管控流程的搭建落实，管控的“灵魂”都没有跟上集团化发展的“脚步”。因此，中国投资银行亟待通过实施集团管控强化对成员企业的全面引导，并依托业务及管理的有效协同，推动集团一体化发展。
（二）集团化经营管理方式转型是顺应监管趋势、提升核心竞争力的必要手段
国内投资银行在为全球范围客户全面高效地提供跨区域、跨市场、跨业务品种综合金融服务的过程中，将面对日趋复杂的风险环境与因素；此外，全球金融监管的深度和广度也在日益加强。以全球视野审视集团合规风控体系，构建集团管控和一体化模式，将有助于加强各业务板块、子公司与母公司之间的协同，从母公司管理层面更好地落实集团战略规划，提升资源配置效率，加强风险合规管控等等。实施集团管控、推动一体化发展成为国内投资银行提升行业竞争力的必要手段。
二、境内外金融机构在实施集团管控、
推动一体化发展方面的经验总结
（一）境外金融机构已形成较为成熟的集团一体化发展模式
本文选取了境外7家规模大且具有代表性的国际化金融集团，即高盛、美国银行、德意志银行、汇丰集团、花旗集团、摩根大通、瑞穗金融集团作为研究对象，分析其年报及相关文献资料，发现受监管变化的影响，境外金融机构集团管控体制发展经过了多次变革。以典型的美国模式为例，其经历了从早期的混业发展模式到严格的分业经营模式再到当前的混业经营模式。目前境外金融机构的管控模式大多采用母公司从事金融控股的控股型金融集团模式。
根据金融集团母公司是否从事特定业务为依据，境外金融集团主要可以分为两大类：一类是母公司从事金融控股的金融集团，即（纯粹）控股型金融集团；另一类是母公司从事特定业务的金融集团，即经营型金融集团。其中，经营型金融集团包括母子公司模式和全能银行模式。母子公司型金融集团以高盛集团、美国银行为代表，多为“多个法人，多个牌照，多种业务”；全能银行以德意志银行为代表，多为“一个法人，多个牌照，多种业务”[1]（见表1）。
境外金融机构采用矩阵式的管控模式、集团管控侧重于业务条线的垂直管理、普遍构建集团一体化的金融科技平台等实践经验对中国投资银行实施集团管控、推动一体化发展具有借鉴意义。
（二）境内金融机构探索综合化经营的道路各具特色
在我国金融业从分业经营到混业经营的演变中，境内金融机构也逐步走上了集团化的发展道路。本文选取了四大国有商业银行以及民营最大的金融全牌照金融集团平安集团作为研究对象，通过分析其年报和有关文献，梳理各自在集团管控或一体化发展中的特色。
按母公司是否从事具体业务，它们同样可分为纯粹型金融集团、经营型金融集团两大类——前者不经营具体金融业务，只通过投资、管理控股、参股的金融机构开展各项金融业务，以平安集团为代表；另一类母公司本身从事某项金融业务，再通过持股子公司来经营其他金融子领域业务，以建设银行、中国银行、农业银行、工商银行四大行为代表，如表2所示。
境内金融机构在后台集中、数据一体、渠道共享等领域的实践值得中国投资银行参考学习。
三、中国投资银行建设集团管控
与一体化发展体系的方案建议
随着资本市场改革向纵深推进和中国资本市场国际化步伐加快，我国大型综合类投资银行正逐步意识到集团化是未来证券行业发展的趋势，建设相适应的集团管控体系以推动集团一体化发展，必须在公司整体层面以及战略高度予以规划和实施。以将集团管控及一体化发展上升至战略高度为前提，部分中国投资银行进行了有益的尝试，并在业务协同发展、职能条线管控、管控制度建设等方面展现出亮点。例如，中信证券在集团层面打造出较为完善的业务协同体系，国泰君安在集团职能条线管理体系的搭建方面卓有成效，而海通证券则构建了较为全面系统的子公司管理制度体系。
然而，尽管有以上的探索与实践，但中国投资银行在集团管控及一体化发展方面与汇丰、高盛、中国平安等国内外金融机构尚存在显著差距。
根据战略发展阶段和经营管理实际情况的差异，中国投资银行实施集团管控、推动一体化发展可以选择不同的方法和路径。以下内容明确了体系中长期的建设方向，并结合投资银行现阶段普遍具备的条件基础对体系建设方案的重点工作举措提出了建议。
（一）方案目标是搭建“集团服务与管控体系的经纬线模型”
借鉴数学上的“矩阵”概念以及“矩阵式”组织结构的核心逻辑，本文认为应将搭建“集团服务与管控体系的经纬线模型”（以下简称“集团经纬线模型”）作为中国投资银行建设集团管控与一体化发展体系中长期的方向。
1．方案的整体思路在于贯彻集中、穿透、共享的集团一体化发展原则
中国投资银行建设集团管控与一体化发展体系应该面向由母子公司关系联结的、多法人主体的集团整体，在纵向上打造集中、穿透的集团客户服务体系与集团职能管控体系，横向上建立更有利于响应客户需求的区域业务与营销服务管理架构，并辅以经线之间、经纬线之间的信息交互与协同共享机制，从而逐步通过对集团范围业务条线、管理职能及区域资源的协调整合，实现将“以客户为中心”作为根本出发点的集团一体化发展，以支撑围绕资本市场业务为核心的综合金融发展战略，并响应客户跨区域、跨市场、跨业务品种的综合金融服务需求。
（1）集中、穿透、共享三原则的内涵。投资银行集团一体化发展的“集中”原则，是指为达到集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展的一体化发展目标，在集团管控中重点突出集团母公司在各个业务与管理职能条线中全面掌握、重大决策与有效控制的角色地位。集团管控的集中根本在于信息的集中。
“穿透”原则，是对国内穿透式监管原则的承袭与衍生，是指集团管控的根本要求、准则规范要贯穿于集团由母子公司控制权关系所关联的各个层级成员企业。
“共享”原则，是指为凝聚形成集团整体发展的合力，在满足监管要求的前提下，集团应在各业务条线之间、管理职能之间以及二者之间建立起信息数据的交互共享机制，在集团各类信息系统互联互通的同时，在集团范围树立和培养协同文化。
（2）方案整体思路所对应的建设目标。
第一，投资银行对围绕资本市场业务为核心的综合金融发展方向形成完整清晰的战略规划，覆盖集团母公司及具有控制权的各成员企业的业务范围，明确集团综合金融发展的总体方向、发展思路、财务与业务细分目标、实现路径、各子公司金融业务在集团业务体系中的定位、各子公司细分发展战略等内容，进而通过对集团整体战略的顶层设计为集团依托管控与协同实现一体化发展奠定基础。
第二，以综合金融发展战略为指引，以监管合规为前提，投资银行集团范围客户类别及相适应的营销与服务模式清晰，客户标识统一，客户信息全面且更新及时，客户需求挖掘深入、响应高效。
第三，以综合金融发展战略为指引，投资银行对各业务及职能条线实施集中、穿透式管控，实现对集团层面各类资源的集约管理以及最优配置。
第四，在投资银行集团范围逐级培育出一支具备高端客户营销、关系维护及综合金融服务协同能力，全面且熟练掌握集团范围围绕资本市场业务的综合金融服务/产品特点，并能将各级高端客户需求与集团金融服务/产品建立有机联系的客户经理队伍。
第五，通过一段时间的知识储备和实践锤炼，在投资银行母公司层面的重点职能条线，培育出一支具备跨区域、跨市场、跨业务品种职能管理视野、知识技能、沟通协调能力的管理人才队伍，以满足集团一体化发展的管理需要。
第六，在构建制度体系与管控流程的基础上，最终借助金融科技平台，推进整个集团服务与管控体系的运转，实现上述所有建设目标的执行、落地、监督与调整。
2．方案的核心内容是模型经线、纬线以及经纬线之间的交互协同机制
中国投资银行以搭建“集团经纬线模型”为方向建设集团管控与一体化发展体系的整体框架见图1。
（1）模型的外沿。集团经纬线模型的外沿，是指对整个集团一体化发展体系的牵引与支撑要素。其中，“以客户为中心”理念、综合金融发展战略以及集团化/国际化路径共同形成了对集团一体化发展体系的目标牵引；而制度体系、信息系统以及流程规范则共同构成了对集团一体化发展体系的基础支撑。
（2）模型经线：业务与管理、协同与管控并重的双体系。
集团客户服务体系，是指以监管合规要求和集团客户分类为前提、以客户信息管理为基础、以客户综合服务及展业过程管控为目标、以金融科技和信息系统为支撑的业务体系。
集团职能管控体系，是指在满足法人治理架构与跨区域、跨市场监管合规要求的基础上，贯彻集中、穿透要求，明确在集团各个管理职能条线中母公司/区域总部的角色定位、权限分配、汇报路径，并采用适当的管理工具与技术手段所构成的管理体系。
在集团客户管理体系与集团职能管控体系内部以及两大体系之间，围绕客户及金融产品/服务形成信息的共享与交互。
（3）模型纬线：以区域总部为承载的区域业务与营销服务体系。围绕区域市场与监管环境、集团综合金融战略引导下的业务布局等因素，投资银行建立区域总部，负责该区域内集团各项业务与营销服务的管理，与模型经线的纵向内容一起，打破单体子公司独立法人所形成的经营管理信息壁垒，双向汇聚，形成集团一体化发展的合力。
（4）模型经纬线的交互协同。模型经纬线的交互协同，是指投资银行依托区域与集团母公司业务、管理职能条线共同构成的矩阵式组织结构所承载的运行机制，在能够巩固和确保纵向管控与协同力度的同时，充分调动区域经营管理的主观能动性与活力，并兼顾合规监管与高端客户服务的属地化特性。
（二）方案重点是集团客户服务体系、集团职能管控体系及区域总部的建设
1．建设集团客户服务体系需明确客户分类服务模式，并搭建统一的技术平台
（1）实施集团客户统一分类并建立相应的服务模式。中国投资银行发展围绕以资本市场业务为核心的综合金融，其客户可以分为高端客户和零售客户。
在综合金融发展战略下，投资银行服务不同类型的客户应建立各有侧重的差异化服务模式。对于高端客户，投资银行需要在集团范围建立成建制的专业人员团队，在围绕高端客户全生命周期所进行的数据挖掘、信息交汇及业务协同的支持下，对高端客户进行统一对接、营销、管理及关系维护，以快速、全面地满足其跨区域、跨市场、多样而个性化的综合金融服务需要。对于零售客户，投资银行则应建立以大数据、人工智能等金融科技为依托，以线下标准化、集约化服务响应和客户关怀为辅助的服务模式，持续提升金融服务技术水平与效率是核心和关键。
相较于零售客户，投资银行集团高端客户服务体系的建设具有更强的紧迫性，需要对高端客户进一步细分并配套组织架构及职能调整来共同推进。
（2）搭建集团统一客户服务平台。集团统一客户服务平台是集团客户服务体系建设重要的信息系统支撑。投资银行建设该平台应以综合金融发展战略为指引，以监管合规为前提，依托集团整体大数据平台，重点打造客户管理、营销管理、事务管理、绩效管理、数据分析等功能模块，形成统一的客户信息、产品信息、与客户和客户服务功能相关联的职能管控信息，对内实现与集团账户中心、产品中心、各类金融产品/服务的业务系统、职能管控信息系统等的串联交互，对外通过统一的渠道实现与客户的有效联结。
而以当前的现实情况为基础，投资银行现阶段搭建集团统一客户服务平台，建议按照先母公司后子公司、先境内后境外的思路，将集团范围的集中/信用交易、衍生品、投资银行、卖方研究、QFII、场外市场、资产管理、期货等现有业务系统与合规管理、风险管理、资金财务预算管理、人力资源管理等基础较好且与业务协同交互密切的集团职能管理信息系统首批纳入源系统范围，并围绕平台各重点模块的功能需求实施开发建设，平台整体架构如图2所示。
2．建设集团职能管控体系应遵循集中、穿透原则，逐步实现所有职能全覆盖
（1）明确集团职能管控的主体定位、范围与内容。遵循“集中”与“穿透”的原则，投资银行实施集团职能管控，集团母公司总部应定位于管控政策制定者、职能管理指导者、职能管理过程监控者以及重大事项决策者；区域总部应定位于管控实施协助者。
投资银行实施集团职能管控所涉及的管理职能范围，从目标方向来看应基于集团母公司各个职能管理条线实现全覆盖，具体包括集团党建监察稽核管理、战略管理、人力资源管理、合规管理、风险管理、资金管理、财务管理、运营管理等。
与集团母公司总部职能管控的角色定位相匹配，投资银行各个职能管理条线管控的共性内容应包括但不限于职能体系规划、制度规则与流程设计、重点管控事项与权限设置安排、重大事项决策机制等。
（2）采取“重点优先”、“有序推进”的策略。现阶段，投资银行全面铺开集团职能管控体系的建设，不可避免地会面临客观现实的困难和问题。因此，结合资本、风险和价值是金融集团经营管理核心的研判，建议投资银行可先围绕合规管理、风险管理以及资金管理三个职能条线展开；对于其他管理职能，建议根据已经具备的管理基础，综合考量重要性、难易度等因素，按照“成熟一个推进一个”、“成熟一块纳入一块”的思路予以有序推进。此外，为了达到集团各项资源的集约管理及最优配置，投资银行还可在可行的范围内围绕部分管理职能的集中运营展开试点规划。
3．建设区域总部应依托矩阵式组织架构发挥业务协同作用
（1）厘清区域总部的中长期建设方向。在集团内部各方面条件酝酿成熟的前提下，区域总部应属于与集团母公司总部平级的、非独立法人地位的经营管理机构，为区域的经营结果负责；同时，区域总部也是集团通过经线体系实施业务与职能管控的协助机构。在集团各项业务与营销服务管理领域，区域总部与母公司总部业务条线共同构成矩阵式组织结构，根据集团统一的权限设置，隶属于区域范围的各业务单位所有的相关事项均需同时面向母公司总部业务条线相应部门和区域总部双向汇报，对于超出区域内各业务单位管理授权范围的事项，由母公司总部和区域总部协商决策。
（2）现阶段对区域总部展开培育。考虑到目前中国投资银行的国际化战略仍在进程之中，所涉及的境外区域相对有限，且境外各区域业务主要集中由少数境外子公司开展等实际因素，建议投资银行现阶段可选择个别子公司，参照区域总部中长期建设方向的定位要求和运行方式进行培育。
投资银行筛选区域总部的培育对象，应首先考虑子公司具备区别于集团母公司所在地的地理区域特性，以境外子公司为宜；其次，应将业务发展及经营管理成熟度较高的子公司列为选择重点。
作者简介：课题负责人：吴淑琨，博士研究生，海通证券战略发展部总经理，主要研究方向包括战略规划、公司治理、企业及私人客户财富管理；著有《公司治理与中国企业改革》，主持或参加国家、省市和企业咨询课题四十多项，获得省部级奖项10多项，在《经济研究》等国内外报刊杂志上发表论文余篇。课题组成员包括：江孔亮，海通证券战略发展部副总经理，具有10多年证券行业经验，主要研究方向包括行业研究、合规管理等；陈玮、麦其芃、王浩、谢康、徐心航、邓荣超均为海通证券战略发展部资深工作人员。
注：
[1]田晓林：《金融控股集团的经营管理之道》，第1版，经济管理出版社，：93-95页。
参考文献：
[1]工商行政管理局．企业集团登记管理条例．．
[2]田晓林．金融控股集团的经营管理之道（第1版）[M]．经济管理出版社，：2－7．
[3]安德鲁?坎贝尔，凯瑟琳?萨姆森．战略协同．：28－83．
[4]张伟．我国金融控股公司内部的协同机制探究[D]．安徽大学，．
[5]田晓林．金融控股集团的经营管理之道（第1版）[M]．经济管理出版社，：．
[6]陆晓明．美国银行战略转型及对中国银行业的启示[J]．国际金融，（9）：12－15．
[7]德意志银行年年报[R]．
[8]张伟．金融控股集团离岸发展的案例比较与路径借鉴[J]．南方金融，（11）：58．
[9]阚景阳．西方金融集团组织架构及其发展演变[J]．北方金融，（1）：83－84．
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