段永平投资问答录商业逻辑篇

段永平何许人也？不认识不要紧，那你知道VIVOOPPO手机，还有小霸王，步步高么？起码认识一到两个吧。没错，他就是这些产品的背后的男人。说个题外话，拼夕夕的黄峥也是他带出来的。。他的投资问答录，内容，正如他在雪球上的昵称一样大道至简。

以下问答录的摘录和我个人笔记（蓝色字体）

◆前言：买股票就是买公司

没觉得投资和自己经营企业有什么大区别。不同的地方是投资时是你认同的人在经营。

◆第1节：伟大企业

我记得亨利·福特曾说过，“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，我从不依靠市场研究。我们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。

但是微软的基因里从来都没有人文精神和艺术气质

像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售、改写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者

也许有更好的方式，像个绅士俱乐部一样，大家都戴着领带，说着上等人的敬语，满嘴华丽委婉的词汇，但是我对此不太在行，因为我是来自加利福尼亚的中产阶级。

◆一、什么样的企业是伟大的企业

伟大企业的定义如下：在25年或30年仍然能够保持其伟大企业地位的企业。

有本书叫GoodToGreat，翻译好像叫《从优秀到卓越》，同一个作者还有一本书：BuiltToLast--《基业长青》

----这本书值得一读

没有强大的文化，就不会有伟大的公司。乔布斯就是想建立强大的企业文化并且确实做到了！只有强大的企业文化才能不断吸引到好的人才并留住他们。不能理解这点的人们大概就只能炒一辈子股票了

多数人在投资时很习惯去看有没有“把事情做对”这点，从而会很容易掉进短期表现当中。即使是伟大的企业在“做对的事情”的过程当中也是可能会犯错的，因为“把事情做对”往往需要一个过程。所谓“长期投资”从某种角度上说，就是要能够相信坚持“做对的事情”的有能力的公司最后会“把事情做对”。（

好的商业模式加好的企业文化一般是好公司的特征

其实真正好的能持续经营的企业大多都不是着眼于利润的，利润不过是水到渠成的结果而已，就是所谓让利润追着自己跑的那种

二、伟大公司管理层（CEO）：造钟人

如果苹果产品对多数现有用户不再有黏性的时候，苹果就是普通公司了，那时的苹果可能就像sony，松下等等

企业和企业家都是理想主义和现实主义的结合。没有理想主义做不大，不理解现实走不远。

◆三、长长的坡，厚厚的雪---滚雪球

说追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的，老百姓心里有杆秤。好货不便宜啊。

我投资的标准很简单：商业模式，企业文化，合理价钱。所以当商业模式和企业文化不错的公司价钱也不错时，我就会有兴趣。

◆一、商业模式最重要

怎么会有这么多人问什么叫“生意模式”的？生意模式就是生意的模式，就是产生净现金流的模式。好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。

您说的"净现金流"换作＂自由现金流"可能对大多数人来说更好理解一些。自由现金流=经营现金流-资本支出。

rightbusiness最重要，因为rightpeople在rightbusiness里能充分体现出来。rightprice则没那么重要，因为时间可以降低其重要性。

商业模式像马，管理层加企业文化像骑师，经营结果就是比赛结果。不过企业经营不像赛马那么短时间而已

所谓好的生意模式大概就是有很宽的护城河的那种

◆二、差异化是好商业模式的前提

没有差异化的产品是很难长期赚到大钱的

简单讲一下差异化：就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西

比如航空公司，由于产品几乎没办法差异化，最后只能靠价钱

网络游戏其实也是一个有相当差异化的产品，虽然不玩的人看起来都差不多，但对在游戏里面的中坚玩家而言，社区和感觉的差异实际上是巨大的，不那么容易换。能够持续有用户喜欢的差异化产品的公司往往就有了很好的生意模式。

段永平：感觉上最没有差异化的产品就是硅片，因为用户最后只会关心每度电的成本，所以这个行业实际上是效率的竞争。长期而言，只有某些能真的做出高效率光电转换的产品的企业才能生存下来，而且他们的产品以后很可能就是发电厂。

-----半导体也是效率竞争，但出了台积电这样的伟大企业，不能一概而论，科技领域适用芒格所说的冲浪模型，领先一步冲上浪尖的玩家可以实现赢家通吃，这个模型对投资而言确实难度比较大，因为确定性低，周期性大

零售的地理位置往往会让人们会觉得方便比价钱重要等等，尤其是价钱不贵的东西。

吃喝的东西心理上的差异化其实很大的，当然渠道的差异化也很厉害，比如可口可乐的护城河中在哪里都能买到这点是非常厉害的

找不到差异化好像只能价格战，比如航空公司；

有些行业是很难有差异化的，或者说用户不太在乎差异化

没有差异化产品的商业模式基本不是好的商业模式--所以投资要尽量避开产品很难长期做出差异化的公司，

产品没有差异化，最后看到的就是价格战

资本支出大的行业不容易出现好企业”，我同意这个观点

利润产出的大小，我们仅仅可以衡量一个公司是否优秀，而不能判断其是否卓越。高投入高产出，是大多数公司所面临的情况

在一个没有管制的商品标准化产业（没有差异化），一家公司不是降低成本增加竞争力，就是被迫倒闭关门。

价格战一般在产品差异化很小时容易发生。酒是有很大差异化的东西，至少感觉如此。Seescandy也是有很大差异化的产品。

差异化指的是产品能满足用户的某个或某些别人满足不了的需求。能够长期维持的差异化就是护城河。

◆三、护城河是商业模式最重要的部分

首先考虑公司有没有独一无二的竞争优势。这个“独一无二”极其重要，你会一下子就把优势公司和一般公司筛选出来。

投资确实就是买的未来的现金流（折现），未来现金流（折现）最大的保障就是“商业模式”，商业模式里最强的就是垄断，或者叫“护城河”

垄断可以理解为好的生意模式。

护城河应该是生意模式的一部分。没有护城河的生意模式不是好的生意模式，但有护城河的生意未必就一定是好的生意模式。（-06-24）

所谓客户忠诚度实际上是客户信任度（了解度），这个是护城河里很重要的一部分

能涨价的东西就表示他有“护城河”，能体会出这点来还是很有天赋的。

巴菲特表示，如果一家企业有能力提价而业务又不会流向竞争对手，这一定是很好的企业

定价能力和护城河其实是一回事。老巴说相对于管理能力他更看重定价能力，其实建立强的定价能力需要的时间非常长，没有好的管理能力根本做不到。所以他说的不矛盾。

（在成长股票模式中，有这样一个子模式：在你们的一生当中，你们能够找到少数几家企业，它们的管理者仅通过提高价格就能极大地提升利润——然而他们还没有这么做。所以他们拥有尚未利用的提价能力。人们不用动脑筋也知道这是好股票。迪士尼就是这样的。

-----请注意这只是一个模式，不是唯一一个。

段永平：呵呵，还没见过成本优势可以成“护城河”的，很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。而且靠自己产品卖低价的企业就很难有长久的，至少我没见过。这是我的观点，和BYD无关。

----规模效应带来的成本低下，在经历了价格战之后进行产能出清，获得很高的集中度，把中小企业搞死，然后再回归正常，这是成本领先的打法路径。只能一直低价才能保持优势地位确实没什么用，比如浪潮信息？毛利率就几个点，净利率不到2个点，虽然是全球第一的服务器出货量，但是商业模式太差劲了

护城河”是用来判断公司内在价值的一个重要手段（不是唯一的）。

◆四、要有好的企业文化做支撑

商业模式简单讲就是公司赚钱的模式。好的商业模式是有护城河的，举个极端的例子就是海关（虽然这不是通常意义的商业模式）。企业文化就是企业里这帮人的使命，愿景和核心价值观的东西。（-3-14）

：企业文化可以看着是护城河的一部分。换CEO对任何公司都是会有影响的，但企业文化强大的公司往往能选出好的CEO，从而能让公司继续好下去。

所谓好的企业文化大概指的就是“利润之上的追求”，但“利润至上”绝不可能成为好的企业文化。好的企业文化未必能形成好的生意模式。个人觉得好的生意模式是一定要有好的企业文化做支撑的，所以是“必要条件”。但好的企业文化不是拥有好的“生意模式”的充分条件。

◆五、30个商业案例点评

1.生意模式越好，投资的确定性越高或者叫风险越低；

高度酒没有保质期，可以长期存放，茅台这个生意模式还有个极大的好处是不需要售后服务

：茅台的优点太多了：不怕库存、追加固定资产较少、好产品、国内的面子送礼文化，当我们普通人有能力消费时，肯定会首选茅台，如同现在的中华烟

我发现国内很多用iphone的只是觉得很漂亮很炫或者纯粹是炫耀性消费，iphone的威力他们恐怕一小半都没用到。特别是女孩子，没几个用同步功能、装备好的应用，好多只是玩玩别人帮忙装上的游戏。这类“傻瓜式”很多人在抢吧，像当年网络爆发增长时的装机系统导航网页等。

-----年是这样，当年已经大不一样了，苹果手机变成生产工具

我也发现很多人还没有发现iphone的很多好处就已经很喜欢iphone了

----事物需从多角度观察体会

至于会不会逼近IOS的问题，作为苹果的用户，我其实根本就不知道也不关心，除非哪天我自己觉得苹果的用户体验不好了。一旦进入苹果的生态系统的用户实际上不太关心安卓的变化，所以我其实一直不认为安卓是在和苹果竞争。

不过，有苹果和三星在上面顶着价格，其他卖安卓智能机的企业应该还有一段不错的小日子。（-01-23）

苹果现在一年的利润比中国所有互联网公司（包括腾讯）从开办以来赚得利润的总和都要多，你说腾讯的模式更好的逻辑是啥？（-03-04）

苹果的威力——“十年生死两茫茫，安卓兴，联发亡。低端市场，处处话凄凉。纵使相逢应不识，诺记死，苹果王。摩托三星忽还乡，拼低端，实在忙。中兴亲，华为新，魅族创新强。HTC出机皇，日日换大梁。手机业，已无常，全都忙转行，山寨泪千行……

苹果产品除外表时尚，而且功能吸引人，品牌卓越这些优势下，容易被人忽视的是设计、制造和供应链管理

你可以想象一下，如果你是苹果的同行，你能用什么办法像苹果一样让用户拥有如此高的黏度，盈利能力还如此好。靠卖低价的都不是一个级别的哈，苹果产品的实际成本比任何同行都低不少，主要低在除材料成本以外的地方。如果你觉得你能找到一个办法，那就说明苹果其实不厉害。

携程是以往用户订酒店订机票都是在电话呼叫预定，所以携程积累起来的会员规模和呼叫中心在产品竞争中很有优势，呼叫中心的服务能力能构成差异化的竞争，携程也获得了市场垄断的优势，有不错的定价权。

欧美日本走过的路表明，GDP（国内生产总值）每增长1个百分比，汽车行业就增长3个百分比

年的时候美国有五百多家汽车厂，现在只剩下3家，中国可能会走同样的路。

段永平：成功是失败之母。微软陷在过去的成功模式中出不来，估计以后也很难出来了。（-10-14）

段永平：自来水公司的“垄断”是在很多限制条件下的垄断，多有关民生，属于公共事业，不被允许赚大钱。

-----所以火电股。。。想想算了

垄断不算还有啥能算？不过行政垄断不是好的商业行为而已。（-10-08）

----寻找企业的护城河，垄断就是企业护城河

银行比较难懂的是风险因素。

啤酒和水差不多，运费很高，只能就地生产，所以好的地方品牌未必就能跑到别的地方去卖

红酒是个特别个性化的产品，世界上大概有10万个红酒品牌（如果不是更多的话）。红酒受原材料的影响是无法保持产品的高度一致性的，所以无法大量生产。能大量生产的酒也许就不该叫红酒。

投资里很重要的一点就是要避免大麻烦。巴菲特讲的不想拿10年的企业你就不应该投

在一个没有管制的商品标准化产业，一家公司不是降低成本增加竞争力，就是被迫倒闭关门

对零售业来说，要是用人不当的话，就等于买了一张准备倒闭关门的门票。

Facebook的商业模式，我个人理解：是在链接人的同时，通过用户数据分析理解了解人，并据此通过广告等形式商业化。

如果个人数据的运用权利更多地交给用户选择，那么：基于信息流推送的商业模式是否还可以成立？Facebook（脸书）生意模式是否会受到严重的冲击？

我不推荐人买股票，我觉得如果你需要问人该不该买的时候那就还没到你能买的时候

好公司犯错误时往往是买入的机会。

隐私是头等事，扩张是正经事。（-05-01）

三星的问题在于其实没有产品追求，是生意导向的公司，焦点太发散，时间长了大概率会出问题。不过韩国企业非常努力，会把危机延长到比较大才出来，这点和日本企业比较像。

目前的核心用户是以前很少被接触到的下沉互联网消费者（他们不认识多少品牌，也没有到靠品牌来辨识产品的时候），未曾深耕的差异化行业

、去搜索化购物APP，机器算法推送、游戏化、乐趣化。将来对供应链的赋能。5、没有购物车、免密支付等细节做得很好，转化率很高

低价是阶段性获取用户的手段之一

我对拼多多未来的股价也做了个粗略的毛估估。拼多多现在有3.44亿活跃买家，未来十年，到5亿活跃买家应该问题不大。拼多多现在年GMV是亿，未来十年到2万亿应该是大概事件。如果给个2%货币化率，那么营收是亿。给个50%的成本支出，那么净利润是亿（相当从每人身上一年挣40人民币，），约等于30亿美元。现在拼多多有11亿总股数，阿里巴巴的P/E=47，亚马逊的P/E=，京东P/E=。如果我们取保守P/E=20，那么拼多多未来的股价=（$30/11）*20=$55。

三年前我投拼多多时就不知道最终他们能不能赚钱，现在看了一下数据后依然还是不知道，但显然他们的影响力已经大了非常非常多了。我现在觉得他们能做出来的机会比三年前大了许多。

是猜测不是预测，把握性不一样。

对我而言，感觉上搜狐的最大不确定性在其对视频的不断的大力投入。视频是个差异化很小的产品，一堆有钱的公司拼在一起，结局恐怕不太好。（-05-04）

明白差异化最简单的办法就是把自己当消费者，想象一下自己的体验，自己常去哪里，因为什么而改变等等。

我说一个：晨光文具。行业：1）中小学生对文具的要求越来越高，品种越来越多。学生对价格不敏感，家长愿意在学生文具上花钱。购买文具的每一次花销并不大，家长和学生容易做出购买决定。但是，使用和损坏的消耗却很快。2）国内的品牌商加强研发，从中档价格切入，有利于替代进口品牌。3）基本刚需，基本不受宏观经济低迷的影响。公司：1）学校周边7万家终端店，而且从事的是低值易耗品，产品的消费量及其背后的品牌广告价值都极其可观。2）其推出“快速消费品大流通模式+直销模式”渠道分销模式，各层级之间形成了一种紧密的利益关系，是一个利益共同体。这样，加盟商不容易转投竞争对手。有类似于肯德基的模式。3）占据了80%的学校周边市场，只要它保证文具品质和创新性，其品牌将在学生心中生根。一个不好的地方，就是产品的品种太多（这是由这个行业特性决定的），管理上会比较麻烦。晨光好的企业文化，弥补了产品品种多、品牌多的弊端。段永平：这种生意，能活下来就不错了，

----也不妨碍晨光股价一路向北，所以大佬的话也不都是全对的。我们要有自己的判断.

◆一、企业文化

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

讲本身并不是问题，作为一个大的愿景讲出来没什么不好，尤其是企业初期，有一个大的愿景非常重要。差别在用什么办法去达到。用消费者导向去达到愿景目标是本手。（-10-24）

愿景就是大家共同的远景的意思。没有愿景的公司容易陷入利润导向，最后容易被眼前利益诱惑而犯大错，从而导致公司寿命缩短。（-11-10）

芒格说如果知道自己会死在哪里就坚决不去那里。多数企业最后都是死在资金链断裂上（实际上绝大多数情况下这只是表象而不是原因）

能用一句话描述一下企业文化吗？段永平：呵呵，试试：能够管到制度管不到的东西的东西。

所谓好的企业文化是能管到制度管不过来的东西，不是个神秘的咒语。制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。

把事情做对确实有高低之分。每个人都有自己的学习曲线，每个人都不可能不犯错误。据说在任何方面花够一万个小时后，大多数人都能成为专家。（

利润之上”的追求是针对盈利组织而言的。“利润之上”的追求大概意思就是超出利润的追求，但这种追求和非盈利组织的追

，我个人觉得企业文化期初的建立不需要多少精力吧？老板如何对待同事、员工、客户及其他合作伙伴，体现出来的这些作风就是企业文化的雏形吧？企业搞大了再整理成易理解的东西，首先传达给干部，干部传达战士。总之应该是一砖一瓦的事情了。

所谓的“企业文化好”并不是百战百胜的武器，他只是能让企业少犯原则性错误而已。或者说，在同一个行业里，平均而言企业文化好的企业活得长些而已。

-----是的，这只是其中一个因素，就像一个人就算再自律，再有内在驱动力，去做一件本身就不可靠谱的事，那也是肯定不会成功的。

做对的事情，把事情做对。发现错马上改，不管多大的代价都是最小的代价。这是我喜欢马云和阿里巴巴集团的原因。有强大的企业文化不等于不会做错事。强大的企业文化往往体现在做错的事情的概率相对低、发现得早、改得快。

。一家企业面试时让员工大肆暴露自己的隐私，以此作为考验，我个人非常难以接受。

-----阿里就是这样，例如问你一夜情没

9年，《马云管理日志》出版。该书中很多地方都或直接或间接地与mmm思想挂钩，如“延安整风”、“万里长征”、“打持久战”、“集中优势兵力”、“建立根据地”等等。（点评：mmm是伟大的战略家，马云也确实是个极厉害的战略家。）

段永平：我觉得马云对企业文化的理解和推行在国内是首屈一指的

单纯的理想主义者走不远，单纯的现实主义者做不大

建议你看看《基业长青》和《从优秀到卓越》这两本书，我是翻过这两本书后才对企业文化理得比较清了。

◆二、核心价值观

但凡几十年如一日坚持做对的事情（或者叫坚持不做不对的事情）同时一直努力把事情做对，有个不错的结果是大概率事件。价值观是道不是术，很难学的。假装一下的人坚持不了很久

◆三、本分和平常心

我们理解的本分就是：“做对的事情、把事情做对”。什么是“做对的事情”？难道还有人明知是错的事情还会做的吗？看看周边有多少人抽烟你就明白了。为什么人们会明知是错的事情还会去做呢？那是因为错的事情往往有短期的诱惑。

人们往往知道什么是错的事情，只要把错的事情停止做了，就离“做对的事情”更近了一步。所以，“做对的事情”其实就是发现是错的事情的时候要马上停止，不管多大的代价都是最小的代价。

不爱吃亏是人之常情，无可厚非。记得以前经常会有人提起“双赢”的说法，但有多少人真的想过到底什么才是“双赢”呢？当人们提起“双赢”时，可能本能会想只要不吃亏就行。后来发现，要想不吃亏的话，往往需要赚点便宜才能做到---于是我们公司便有了“不要赚人便宜”的文化---个人认为只有在“不赚人便宜”的心态下，才有可能做到“双赢”---所以“不赚人便宜”就成了“本分”的内容之一。

我的理解是，不赚人便宜或者说敢于吃亏，是为了解决一个基本的生意之道或说管理之道——信任。对于我们中国人来说，“信任”这个资源太稀缺了啊！缺乏了信任，合作就是空话了！

在目前中国，这样的事情简直凤毛麟角，都在尽力用供货商的钱做着自己的生意。

俗话说“有借有还再借不难”，其中“有借有还”就是“本分”，“再借不难”其实是“功利”。当你不再想着“再借不难”时你就真的“本分”了

人认为总是拿“本分”当“照妖镜”去照别人是不妥的。

----这个和道德是一样的，应该是拿来约束自己的，而不是用来要求别人的。

该怎样学习本分呢

本分是骨子里的东西，应该不是学来的。比如借钱要还等等。

我们企业文化不能被曲解，文化要用普世的价值，学会爱和尊重，而不是把企业文化当成精神奴役员工的工具。本分本源是排除压力做对的事情，而不是目前部分领导主管所认为的老实就是本分，员工顺从就是本分，自扫门前雪就是本分，曲解本分就是最大的不本分。之所以出现文化和组织氛围差异这么大的情况，恐怕很大程度是企业文化在贯彻实施时发生了扭曲。

爱和尊重”是好的企业文化的基础。老实确是本分、服从领导也是本分、首先自扫门前雪当然也是本分，但“本分”的内涵应该不仅仅是这些

陈明永对“本分”的新含义1、隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向。2、本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质。3、本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。

4、本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。5、本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到

所谓平常心就是回归事物本源的心态，马云童鞋说平常心其实就是不平常心，因为不容易有

一个企业的原点是客户、市场、股东

平常心是道，无造作，无是非，无取舍，无断常，无凡无圣。只今行住坐卧，应机接物，尽是道。——马祖道一禅师

慧海禅师继续说道：“世人很难做到一心一用，他们总是在利害得失中穿梭，囿于浮华的宠辱，产生了‘种种思量’和‘千般妄想’。他们在生命的表层停留不前，这成为他们最大的障碍，他们因此而迷失了自己，丧失了‘平常心’。要知道，生命的意义并不是这样，只有将心融入世界，用平常心去感受生命，才能找到生命的真谛。

在禅宗看来，一个人能明心见性，抛开杂念，将功名利禄看穿，将胜负成败看透，将毁誉得失看破，就能达到时时无碍、处处自在的境界，从而进入平常的世界。

我个人理解，佛理其实就是这么多年来很多人对智慧的总结，平常人如果努力的话，也是可以悟出佛理的，因为佛理本来就是以前的平常人悟出来的。千万不要神化神，因为神就是被神化出来的。

股市掉这么点儿就这样了？平常人是很难有平常心的，所以平常心又叫不平常心。如果你关心的不是事物的本质，没有平常心是正常的。倒过来也一样，如果你

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