金融经历我国商业银行拓展投资银行业务的国
目前发达国家大型商业银行的业务大多已实现全能化，并且有了较为成熟的运作模式，本文通过分析德国、英国和美国商业银行在拓展投资银行业务时的组织模式、市场进入策略和业务范围选择，为我国国有商业银行拓展投资银行业务提供经验借鉴。
一、组织模式的选择
建立一个合适的组织架构是商业银行能够有效开展投资银行业务的基本前提。从理论角度讲，商业银行开展投资银行业务的组织模式可以分成“两种极端形态，多种中间形式”。第一种极端形式就是不限制银行内部的交易，而且风险可以在银行内部传递，银行的主要部门要面对集团内所有部门发生的各种风险。另一种极端形式则是商业银行内各业务部门各自为政，很少有业务协调和互动行为，或者称为多元化银行集团微观层次的严格“分业经营、分业管理”，商业银行内部各业务单位之间有严格的防火墙，通过防火墙限制银行内部的金融交易。大多数多元化商业银行处于两种极端形式的中间状态。具体来看，根据商业银行业务部门与投资银行业务部门联系由密到疏的顺序，这些处于中间状态的组织模式可以分为以下几类：
1、银行集团实行一体化经营，但是在各种金融业务之间建立防火墙，以防止发生利益冲突。
2、银行集团是一个法律实体，内部分业经营，以维护抵押存款和储蓄等重要的金融功能。
3、商业银行母公司，投资银行子公司。在这种模式下，母公司是一家商业银行，而投资银行业务则集中在一家或多家子公司，这种结构类似于英国的金融集团模式。
4、拥有商业银行、投资银行等非子公司的控股公司形式，通过控股公司实现各种功能和业务活动的一体化经营（例如，交叉销售、组合产品、内部资本市场等）。这种模式类似于美国的银行控股公司。
5、合资企业模式。这种模式的特征就是由银行与非银行金融机构合资组建新的金融机构，开展综合性金融服务，提供创新性组合产品或交叉销售。
6、没有所有权联系的有关销售和市场协议。例如，银行与证券公司的市场合作协议等。
（一）德国的综合银行模式
德国法律不限制商业银行拓展业务时采用何种组织模式,德国的商业银行大多采用综合银行模式。在这种模式下，商业银行通过内部部门直接开展非银行金融业务，各种金融业务融合在一个组织实体内。德国商业银行是一家典型的全能银行，于年11月重组了业务系统，把全行的业务整合为两部分：一部分是零售业务和资产管理业务，另一部分是公司业务和投资银行业务，全行管理围绕这两大业务展开。
这种模式的优点在于：（1）银行内部各个部门可以共享资源，增加信息资源的流动性，发挥信息优势；（2)银行可以尽最大可能平稳利润。
这种模式的缺点在于：（1）不利于协调两大业务部门之间的文化冲突；（2)容易使客户怀疑自身利益的安全性。
（二）英国的银行母公司模式
英国的商业银行大多采用银行母公司形式。在这种模式下，商业银行和非银行子公司之间有严格的法律界限，证券业务、保险业务或其它非银行金融业务是由商业银行的子公司进行的。
由于在银行与证券等子公司之间建立有防火墙，因此，银行与其它种类业务活动的一体化目标只能部分实现。
与综合性银行相比，虽然这种模式的规模经济和范围经济效益受到限制，但是这种模式仍然有助于实现风险分散化，并且通过业务的交叉销售获得较高的收入流，提高银行的品牌价值。只要监管部门要求在银行和证券部门之间建立防火墙，银行母公司模式就有助于减少利益冲突和扩展银行证券活动的安全网，但实际上如果子公司出现问题，这种风险也必然会通过传递效应影响到银行的声誉。
（三）美国的控股公司模式
美国的全能金融机构大多采用金融控股公司模式。在这种模式下，金融控股公司拥有商业银行和投资银行等金融业务子公司，在各种金融业务之间建立防火墙，限制商业银行与证券等业务部门的一体化程度，由不同的子公司从事不同种类的金融业务，每一个子公司都有自己独立的资本金、管理队伍、会计标准等。美国金融控股公司以花旗集团最为典型。
（四）商业银行开展投资银行业务的组织结构选择
世界上大多数国家都允许商业银行开展投资银行业务，各国商业银行采用的组织形式以及所面临的法律约束如图表所示：
主要发达国家商业银行开展投资银行业务的组织形式
国家
投资银行业务
是否允许成立控股公司
银行直接开展
通过银行子公司开展
通过银行控股公司开展
从事投行业务的主要组织形式
澳大利亚
是，但不普遍
是
是
是
银行
加拿大
否
是
是
否
银行子公司
芬兰
是，但不普遍
是
是
是
银行
德国
是，但不普遍
是
是
是
银行
希腊
否
是
是
否
银行子公司
爱尔兰
是，但不普遍
是
是
否
银行子公司
意大利
是，且很普遍
是
是
否
银行
卢森堡
否
是
是
否
银行
荷兰
是，且很普遍
是
是
是
银行
葡萄牙
是，但不普遍
是
是
是
银行和银行子公司
西班牙
是，但不普遍
是
是
否
银行和银行子公司
瑞典
否
是
是
否
银行
瑞士
是，但不普遍
是
是
是
银行
英国
是，但不普遍
是
是
是
银行
美国
是，且很普遍
否
是
是
控股公司子公司行
从表中可以看出，（1)大多数国家已经允许银行在内部或通过银行子公司间接地开展投资银行业务；（2）如果法律没有限制，银行通常会选择在银行内部直接从事投资银行业务；如果法律规定银行的投资银行业务必须在一个独立的机构内进行，银行通常会选择银行母公司模式。美国情况较特殊，美国的商业银行之所以采用控股公司的形式介入投资银行业务，主要是在《格拉斯·斯蒂格尔法》实施后，美国商业银行只能通过成立控股公司间接地从事投资银行业务。
由此可以看出，各个国家不同的历史、经济和法律等环境会对商业银行拓展投资银行业务的组织模式产生较大影响，商业银行拓展投资业务时采用何种组织模式需考虑多种因素。
二、市场进入战略
商业银行可以通过多种途径进入投资银行业务领域，概括起来可以分为两类进入战略，即内部发展和外部发展。
（一）内部发展：“从零开始”的进入战略
这种模式是指商业银行依靠自身力量，建立投资银行部和独立的子公司开展投资银行业务。采用这种“从零开始”的进入策略可以直接设计开展业务和进行市场营销的方式，不会受到现有公司内部不同利益集团、不同文化背景和不同品牌价值的影响。但是，在这种战略模式下、需要经过很长一段时间的努力，新的金融业务才能达到一定的水平。由于公司没有合作伙伴，开展新的金融服务所需要的技术和知识诀窍必须通过长期的培育才能获得，因此存在着较高的机会成本。
（二）外部发展：兼并收购的市场进人模式
商业银行除了依靠自身力量发展投资银行业务外，还可以依靠外部资源，通过兼并收购投资银行的方式进入投资银行业务领域。
兼并收购形式的进入战略的优势在于：（1）购并双方能够沿着确定的综合银行发展轨迹进一步开拓市场。如果是收购性合并，那么母公司有权制定经营政
策。（2）从一开始就可以获得开展新的金融业务所必须的金融技术和知识技巧。为实施这一战略，要求潜在的联盟伙伴必须具有本金融机构从事多元化经营所需要的知识和专业技能。（3）如果子公司在市场上已经建立了较好的品牌形象，合并后的母公司就可以获得这笔无形资产。（4）当需要快速进入目标金融领域时，这种进入模式是一种比较好的方式。
这一进入模式的缺点在于：（1）管理缺乏效率。对等合并下，参与合并的银行股票市值相差不大，重要职位由参与合并的银行分配。对等合并下面临的组织整合问题比较复杂，因为双方规模相当，虽有一方居于相对主导地位，但在整合过程中所产生的经营决策和经营模式冲突，常导致决策过程延缓，协调成本加大，难以尽快形成共识，往往导致高层人事变动。（2）并购后的人员流失。银行并购后往往有些员工另谋高就，知识与经验也随之而去，这对于并购后的银行是一个很大的损失。（3)容易造成销售品牌争议。商业银行以并购方式进入投资银行领城后，并购双方容易在产品销售品牌上产生分歧。例如，花旗集团并购双方对于新兴市场的债券承销以何种品牌行销曾争执不下，花旗银行认为该行过去多年来与全球家跨国公司、家新兴市场公司及美国内外的富人维持着良好关系，因此主张以花旗银行的金字招牌从事该项业务；而旅行者集团的所罗门美邦公司则认为，虽然该公司过去专注于美国市场的债券承销，缺乏海外市场经验，但债券业务是其专长，自然应以该公司品牌行销。这导致双方在该领城不断产生争议，使集团经营业绩大受影响。
除了上述两种进入方式之外，还可以通过建立合资企业或市场销售协议等方式扩大自身的经营范围。
三、业务范围的选择
金融机构经营范围的选择是否合理，是否有利于充分发挥企业可以利用的资源潜力，直接决定了金融机构多元化经营绩效。但是，由于金融业是一种特殊的产业，金融监管当局对金融机构选择经营范围的监管严格程度是其它任何产业所没有的。正因为如此，选择金融机构经营范围必须综合考虑国家对金融机构经营范围进行规范的各项法律、法规和政策措施，例如中央银行法、商业银行法、证券法、保险法、投资基金法、存款保险法等。同时，必须对市场竞争的趋势、本企业的资源配置和发展战略进行科学分析，在这一方面，西方国家一些大型金融集团在经营范围选择上的有进有退的经营战略值得借鉴。
（一）银行家信托——在竞争中调整金融服务范围
银行家信托（在年被德意志银行收购）又称美国信孚银行，成立于年，是一家专门服务于支付系统、充当银行家的贷款人和代理人的“银行家的银行”。20世纪20年代，随着商业银行活动范围的扩大，银行家信托开始在伦敦和巴黎等国外市场拓展多元化金融服务，并且开始进入投资银行领域。到20世纪60年代，银行家信托已经成为横跨商业银行业务和投资银行业务的全能银行，银行家信托的服务范围随着竞争形势的变化不断调整。
1、退出商业银行服务领城。20世纪60年代晚期和20世纪70年代早期，该银行在房地产贷款上造受了重大损失。更为严重的是，年花旗银行宣布对其零售银行网络进行高达1亿美元的投资，银行家信托的管理层感受到了巨大的压力。面对这种形势，银行家信托的管理层开始探索不同的发展思路：第一种思路是像花旗银行那样也在商业银行网络自动化方面进行大规模投资；第二种思路是从这一金融服务领城中退出；第三种思路是关闭一些分支机构，在最具有盈利潜力的城市地区的商业银行业务方面保持其应有的市场份额。年，银行家信托决定从商业银行领城完全退出。这是一种具有很高风险的决策，受到了美国金融界的广泛批评。然而银行家信托仍然坚定不移地实施了这一重大的市场战略，因为通过研究发现，投资银行领城比商业银行领城具有更大的盈利空间。
2、重新设计服务领城。年，银行家信托推出新的服务组合，集中于4个领域：资本市场、投资银行（着重于金融咨询和收购兼并）、企业银行业务（向公司贷款）、投资组合管理（包括基金管理）。业务重组任务是非常艰巨的，银行家信托不仅要重新定义业务领域，同时还必须打破限制各业务单位交流的各种障碍，并且使各业务单位重新适应公司新的发展战略。值得我们重视的是银行家信托之所以能够迅速实现服务范围的转型，其中与公司高层和各业务单位经理层高度的灵活性是分不开的，同时银行家信托的流线型组织结构也使得公司在水平和垂直方向进行重组具有高度的机动性。
（二）大通曼哈顿银行——对全能银行业务进行战略性重组
大通曼哈顿银行成立于年，是纽约最大的货币中心银行之一。从公司成立之日起，该银行就实施了一种全能银行战略，服务范围涉及商业银行、批发银行、货币市场、资本市场和外汇交易市场等几乎所有金融服务领域。大通曼哈顿银行业务的很大一块业务是向国内外大型企业和政府发放贷款。在经过了20世纪60年代的高速成长之后，由于公司内外两方面的原因，公司经营绩效开始下降。
从外部来看，由于所罗门兄弟公司和花旗行等大型银行的竞争，大通银行市场份额不断下降。同时，由于大通银行对许多大型房地产项目发放了大量贷款，因此20世纪70年代房地产市场的震荡对该银行冲击严重。从内部来看，由于缺乏持续的经营战略，使得公司将精力分散在众多不同的业务部门，既不能实现各部门协同效应，也不能促进各业务部门在本服务领域与同行展开有效竞争。
年，大通公司开始实施新的战略。第一个战略是缩小公司经营范围，首先是从那些不具盈利性，或者是公司没有经营优势的业务领域退出，其中包括从欧洲市场撤出商业银行业务，从英国市场撤出一些在本地公司之间已经竞争非常激烈的信用卡或抵押贷款等零售金融服务，撒出租赁和养老金业务。第二个战略是加强向公司重要业务领域的发展，其中包括零售银行部门、现金管理、投资组合管理、基金管理服务等，而将公司在资本市场、货币市场或外汇市场的运作放在较为次要的地位。第三个战略是将公司业务重组为3个主要单位从而实现协同效应：集中于美国东海岸的商业和零售银行部门，为居民和中小公司提供服务；为全美国服务的零售金融产品部门，包括信用卡、投资产品、抵押贷款、
为消费者购买耐用消费品如汽车等提供融资；一般金融服务部门，将目标瞄准北美公司和大通公司的客户，主要从事风险管理、投资组合管理和跨国企业的银行业务等。
通过战略性重组，从年开始大通公司经济效益逐渐得到改善。为了加强公司的竞争力，年9月14日，大通又收购了JP摩根。
（三）花旗银行—真正的全球性综合银行
花旗银行是一家典型的多元化金融集团，早在20世纪60年代，花旗银行就制定了从单一的金融中介发展或能够提供全方位金融服务的多元化金融集团战
略。花旗银行的快速发展得益于该公司从60年代开始所采取的一系列行动：在年，花旗银行成立了金融控股公司，确保公司的各个部门能够有充分的经营自主权和激励；加强公司在全球的零售银行网络，从而向消费者和客户提供一搅子金融服务；通过各种金融工具向金融市场渗透；在信息技术上进行大规模投资。在年到年，时任公司总裁瑞斯顿将公司发展战略描述为“5I”：机构的银行（InstitutionalBanking）、个人的银行（lndividualBanker)、投资银行（Investment)、信息技术(Information)和保险（Insurance)。
花旗集团集银行、证券、保险、信托、基金、租赁等全方位的金融业务于一身。客户到任何一个花旗集团的营业点都可以得到储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等“一条龙”式的金融服务。花旗集团确定了其三大业务板块的集团组织结构，即全球散户业务、全球资产管理业务与全球公司业务。它的投资银行业务主要集中于资产管理业务与全球公司业务中。
1、资产管理业务。花期集团的全球资产管理业务主要通过SSBC资产管理集团开展。该集团管理的资产近亿美元，营业收人约占整个花旗集团的6%。SSBC资产管理集团进一步分为投资银行资产管理集团一所罗门·史密斯·邦尼资产管理集团，以及商业银行资产管理集团公司一花旗银行全球资产管理集团这两大业务板块。
所罗门·史密斯·邦尼资产管理集团为许多国家的养老基金、机构、跨国组织及个人投资者提供直接的投资管理服务。该集团由许多投资顾问集团组成，其中包括所罗门兄弟资产管理集团与史密斯·邦尼资产管理集团。到年底，该集团管理的资产达亿美元。所罗门兄弟与史密斯·邦尼所提供的资产管理服务主要有：分立帐户、合伙投资、单位信托，以及为具有各种股权与固定收入资产的共同基金提供全方位的服务等。
花旗银行全球资产管理集团在全世界范围管理着亿美元的资产。其客户主要有：净值收入高的个人、共同基金的股东、大型的机构客户(即主权国家、中央银行、养老基金、捐赠资金、基金会及其它金融机构）等。花旗银行全球资产管理集围在美国、国际及全球性》的投资组合中，提供稳定性较高的股权、固定收入和流动性战略等广泛的金融资产管理服务。花旗银行全球资产管理集团的核心部分是特有的定向研究和定量分析，这进研究分析成果指导着分布在6大洲及52个金融市场上各驻地机构的业务活动。
2、全球公司业务。年11月1日，花旗集团宣布完成了其公司业务的整合。该业务板块是经营批发金融业务集团公司，其营业收入的占整个花旗集团的38%。该业务板块是由所罗门·史密斯·邦尼集团的投资银行业务部门、花旗银行的公司及批发银行业务部门以及旅行者集团有关企业财产保险业务部门所构成。
花旗集团所罗门·史密斯·邦尼公司的投资银行业绩在全球名列前茅。其投资银行业务主要有：在美国及全球承销股票和债券、股票初次发行管理、承销美国市政债券及其它上市债券、收购与兼并的财务顾问等。
花旗银行的新兴市场业务是为跨国公司以及东道国公司提供各种金融服务。该业务的开展可以追溯到年进军亚洲，以及年进军拉丁美洲。花旗银
行注重在新兴市场上的当地化服务，即通过区域性的发展实现其跨国银行的全球价值观。
在世界各地，花旗银行的客户明显地集中在其全球关联银行业务部中，该银行部为全球的跨国公司及其子公司办理各种商务结算业务。该业务的特征是组织客户，而不是提供区域或产品的服务。这种长期形成的关联组织，无论在任何地方都能够为跨国公司母公司和子公司的经营活动提供优质服务。
综合上述案例可以看出，商业银行业务范围的拓展是在经济全球化和金融国际化竞争不断加剧的条件下新作出的适应性战略调整。商业银行的经营范围选择必须适应本企业的资源和经营能力状况适时调整公司的经营范围，这对于保证公司的长远发展具有重要意义。
（《上海投资》，年第6期）
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