能力驱动，透视交易银行发展必备的核心能力
国内银行业抓住交易银行发展历史机遇乘势而上就必须摆脱能力短板的制约，能力驱动战略能够使交易银行跨过发展战略和实施的鸿沟。根据交易银行发展普遍面临的困难和挑战，我们认为发展交易银行业务需要银行具备并着力提升以下“六项核心驱动能力”。
国内各类银行尤其是中小银行应根据自身实际情况，在充分评估能力现状基础上，以交易银行业务发展战略和业务规划为驱动，定制此六项核心驱动能力建设路线图并加以有效执行。
合理的管理架构设置是交易银行发展的组织保障
1.国内银行交易银行组织建设的关键问题
交易银行业务发展首先要依托合理的管控架构和组织保障，银行发展交易银行业务会面临以下关键问题：
交易银行管控模式、交易银行在公司条线中职能定位和部门机构设置；
交易银行中后台职能设置，风险内嵌还是派驻制、后台运营是否共享集中；
总分行在交易银行业务领域的协同模式、职责边界和分工；
与中后台管理职能单元的有效衔接，在风险管理、授信审批、人力资源、财务管理、产品管理等职能上与总行其他相关管理部门的职能切分。
2.总行层面交易银行管理架构
交易银行职能一般隶属于公司业务板块下独立的交易银行部或者由若干业务职能部门整合形成虚拟的交易银行板块，多以产品端职能部门或者准事业部形式存在，其主要职责一般包括：
支付结算、现金管理、企业网银以及其他中间业务等产品的设计、市场推广、客户营销及运营管理；
贸易融资、供应链融资、跨境业务等职能，实现境内/境外、线上/线下、本币/外币一体化经营；
有些银行会将资产托管业务、离岸金融业务归属于交易银行板块之下。
由于交易银行部门一般隶属于公司业务板块，其中后台职能如风险管理、信息科技和人力资源等均与公司业务板块其他职能共享。同时，随着银行公司业务的管理架构转型，风险管理和信息科技职能呈现出派驻嵌入形式，而运营管理则为共享集中趋势。
交易银行业务板块内部、交易银行与公司业务板块其他职能部门、与其他业务板块及其他职能部门形成日益紧密的业务协作关系。
3.总分行在交易银行业务领域的协作机制
总行层面交易银行部门作为产品端，强调整合产品体系，强化产品端专业能力培育和打造，同时增加对分行业务经营的垂直管控力度，产品条线考核指标多由分行交易银行业务职能单元直接承担，考核产品利润完成情况。
交易银行业务板块作为公司银行业务板块重要组成，基于公司银行业务板块总体客户分层以及客户服务模式，建立配套的总分支协作机制。一般由客户经理、产品经理和风险经理等组成“1+N”团队，提高对客户销售和服务效果。
分支机构或者行业/客户事业部的客户经理负责业务拓展和关系管理；
产品经理侧重于产品方案设计和营销；
风险经理负责额度审批和复审、信贷分析与报备等。
根据公司业务板块客户分层、不同企业客户的规模特征、行业归属等，总分行在交易银行业务协作模式上也应体现出差异化模式，如形成行业特色供应链融资解决方案、中小企业标准现金管理产品方案等。
整合协同和绩效考核为交易银行发展聚势蓄能
1.总行部门层面及总分层面的高效协同
交易银行从市场洞察，到产品研发；从客户营销到服务提供，在整个价值链上需要银行内部部门之间、总分之间进行高效协同。
开展交易银行业务，需要商业银行从业务模式到运营模式的转型。从银行的价值链来看，从市场行业洞察、行业选择，根据行业特点进行产品创新和研发，根据不同客户群体开展营销活动，提供服务等各个环节，均涉及到总分行、前中后台、各业务部门的紧密配合，有力协同。所以，一家商业银行的协同能力，是交易银行的成功核心要素之一。
以市场营销环节为例，当前各商业银行针对大型客户，推出综合金融服务方案。大型客户的需求是比较复杂的，需要涉及到各类业务，在交易银行领域，就会涉及现金管理、贸易融资、供应链融资和投行业务，这就需要相关的业务部门密切配合，客户部门起到牵头作用，客户经理联合产品经理，共同进行综合解决方案的规划、设计、沟通和推进。这就要求商业银行建立规范的客户管理机制、产品经理机制、协同流程机制和营销推进机制，从而保障资源的合理分配，有效调配。促进团队营销，定期进行综合服务方案的推进情况回顾，根据最新情况优化、调整方案，制定客户拜访计划，客户经理、产品经理甚至风险经理平行作业，联合营销，充分挖掘客户资源，满足客户需求，把握商业机会，为客户提供持续的、不断递增的业务价值，增加客户粘性，增加价值客户的忠诚度和价值贡献。
2.业务线与产品线实行业绩双计
绩效考核方面，对客户线和产品线形成矩阵式结构的银行，目前的趋势是进行客户经理和产品经理的业绩双计，即一个客户一类业务带来的业绩，既计算在客户经理头上，同时也计在负责这类业务的产品经理头上。客户经理其主要职责是通过客户关系维系及为客户提供综合金融服务来实现整体价值提升，对其考核是客户综合价值贡献存量和增量，包括规模、收入和利润；产品经理属于“产品线”，其主要职责是通过产品的宣导、营销实现客户在本产品线价值贡献，对其考核是该客户在其负责产品上的价值贡献，产品渗透率，产品规模和产品利润。客户线和产品线的业绩双计，有利于形成合力，共同做好客户营销和服务。产品线之间，会存在客户资源的共享，商业机会的转介，通常采用产品部门之间进行利益分成的模式进行业绩核算。推动双方的合作，最大化客户价值。
对于由于业务本身所带来的业绩转移，则需要系统化制定业绩归集和拆分的规则，从而保证参与各方的贡献体现。以现金管理为例，客户为一个集团客户，按照特定周期进行资金的归集，全部归集到总部，存款作为银行的考核指标，从账户层面来看，就只体现在了客户总部所在分行。但其他子公司所在分行也为客户营销和客户维系付出成本和努力，所以必须制定业绩还原的规则。
客户洞察、客户管理和客户交互能力是交易银行发展的源头活水
1.交易银行客户领域能力框架
交易银行发展的必备核心能力，最关键的就是围绕客户的客户洞察、客户管理、客户交互的能力。
三个能力域贯穿战略、组织和管理、流程体系、信息系统支撑和数据基础及分析能力五个层面。对客户的准确把握、精准营销，围绕客户自身特点的产品设计，以及对内如何整合资源对客户进行维系和服务，是交易银行成功的关键要素，也是商业银行能力建设的重点。
2.建立对公客户信息洞察体系，是把握营销机会、防范风险的基础
首先，我们来看客户洞察能力。银行掌控大量客户信息，这些信息多数来源于客户办理业务时的输入，例如开户时的客户资料填写，客户申请贷款时提供的企业证照、基本信息、业务情况、财务报表等，以及客户在银行进行交易时的交易记录等。所以，商业银行在了解客户方面具备其他行业所不具备的一些优势。尽管如此，银行普遍认同，在客户洞察方面需进行三个方面的提升。
一是客户信息的整合，即将客户分散在各个业务板块和业务系统的信息进行归集、过滤、整合，形成统一的客户视图，这是商业银行持续努力和不断强化的一个方面，伴随当前互联网的广泛使用，银行外部信息的获得成为可能，并且价值日益凸显；
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