原创银行转型财富管理私人银行的探讨

年，由于疫情、经济带来的不确定性，造成人们对于未来的焦虑增加，对财富管理、财富传承、私人银行的需求被进一步放大，再加上商业银行对客户财富管理需求的高度重视，使得境内外各家商业银行的手续费及佃金增幅进一步提升。

据统计，年境内银行手续费及佣金净收入合计亿元，同比增加亿元，平均增幅9.28%。与此相比较，境外银行手续费及佣金净收入合计亿元，同比增加亿元，平均增幅13.19%。可以看出国内银行与国外同行相比还是具有较大的差距。

年境内银行手续费及佣金净收入占营业收入的平均值为16.29%，其中国有银行与股份制银行的平均值分别为13%和21.21%，而境外银行这个数字为25.81%，数据显示国内银行相较境外银行在中收业务方面的短版。但其中有一家银行是个例外：招商银行。

招商银行年营业收入达到28.51%，成为国内唯一一家占比超过境外平均水平的银行，这得益于招商银行管理层高瞻远瞩，在年就提出银行网点“轻型银行”战略转型，在传统网点的基础上积极转型，率先探索网点数字化、财富管理、私人银行方向。

在“轻型银行”财富管理的经营理念下，年招商银行的个人客户资产总规模达到了10.76万亿元，同比增长20.36%，位居股份制商业银行第一名，而其私人银行规模为3.39万亿，同比增幅22.32%，万元以上资产的私人银行客户达到.43万，远高于其他银行。

那什么是“轻型银行”，其他银行如何打造“轻型银行”的本质，是本系列探讨的重点。

首先要明确招商银行“轻型银行”的总体目标：以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。

一、战略布局设定

年初，招商银行根据中国经济金融轻型化的发展趋势和自身的资源禀赋，明确提出了“一体两翼”的战略定位：零售金融是“一体”，公司金融和同业金融是“两翼”。以是否有利于零售业务发展为基点，加大资源、费用持续倾斜，以“轻型银行”为重点，重塑经营策略、调整绩效考核政策、优化业务流程等，“轻型银行”战略转型正式启动。

根据业务需求与顾客画像，招商银行将所有客户划分了三类：个人客户、公司、同业。在个人客户端，招商银行聚焦在财富管理、小微金融、消费金融三大业务，在公司端，聚焦现金管理、贸易金融、跨境金融和并购金融四大轻型业务，同业端，聚焦大资产管理和金融市场交易业务。通过三大段聚焦，实现轻者更轻，初步形成了专业化的“存储银行+投资银行+交易银行”业务体系。

二、组织架构重设

俗话说，兵马未动，粮草先行。“轻管理”是实现“轻经营”的先决条件。一个新方案的背后，是组织架构整体变迁所做的后勤支持，因此在年当年，以构建“以客户为中心”的端到端的流程体系为目标，招行启动了一系列的组织架构管理变革。

1.在总行层面，重新构建了公司、零售、同业三大业务总部，并使用客群、产品、渠道三个维度整合、下设有关部门，大大改善了客户体验，提升了服务效率；

2.在分行层面，招行当年就推行了11家分行的事业部改革，明确了分行事业部及其下辖经营团队的职责，将支行从利润中心调整为运营服务和销售的平台，并且配比构筑了与事业部管理形态相适应的预算、授权、考核和风控体系。

3.在支持体系层面：

风险管理：招行将中后台的支持功能前置，成立了统筹管理各类风险的全面风险管理办公室，完善了审批派驻模式，明确了风险汇报路径、实施了差异化的授权和考核等举措，提升了风险管理对市场一线的响应效率；

人事管理：下放了部分人力资源管理权限，推动人力资源管理部门从具体事项的审批管理者向规则、程序、准入的管理者转型；

信息IT管理：探索制定IT部门条线派驻制度，使其不仅为前台提供平台和数据的底层支撑，更致力于为打造“轻型银行”提供IT解决方案，加强IT与业务的有机融合。

4.在管理体系层面：

层级扁平化，招行压缩层级，取消了三大业务总部内设的综合管理部，将相关职能直接纳入总部；同时，进一步厘清部门职责边界、整合相关职能，减少中后台一级部门和独立二级部门的数量，将投资管理部、工程管理部、特资中心等一级部门调整为二级部门，将操作风险管理部、市场风险管理部、采购管理部等独立二级部门并入相关一级部门管理。

三、获客方式提升

巧妇难为无米之炊，资产体系构建完成也需要获客来达成资产提升，所以也需要“轻”获客。为此，招商银行在批量获客、精准营销、高效服务与深度经营等各个方面积极探索，构建轻型化的经营模式。

1.构筑“批量化、智能化”的获客方式。一方面，开发

转载请注明：http://www.duanmaomaos.com/tzyhyw/546046.html